非正式員工的績效管理探究

　　摘要：非正式員工為企業提供了人力資源方面的保障，為其發展做出了必要的貢獻。現實中，企業偏重于正式員工的績效管理，而忽略非正式員工的績效管理。在此背景下，本文深入挖掘非正式員工工作積極性受挫的背后制度因素、管理因素，對企業非正式員工績效管理機制的缺失與失效進行深入剖析，以績效管理理論為指導，探尋企業非正式員工的績效管理的優化對策。

　　關鍵詞：企業,非正式員工,績效管理,優化對策

　　中國的企業從小到大、從弱到強，在推動我國社會經濟的發展發揮了巨大作用。但是，由于各種各樣的原因，一些企業存在的非正式員工問題比較突出，數量增加、個人素質較低等因素制約了企業的發展。若從人力資源管理角度分析，一個重要的原因就是沒有建立科學、行之有效的非正式員工績效管理體系。隨著經濟體制改革不斷深化，企業如何適應現代管理的發展，加強人力資源開發與管理，構建具有針對非正式員工的績效管理體系越發重要且迫切需要得到解決。

　　目前，在企業各個崗位上存在大量的非正式員工，這些員工與正式員工從事同樣的工作，工作量、強度幾乎一樣，但是這些人績效評價與正式員工相差很多。大量非正式員工進入企業，在企業的經營中確實發揮了很大的作用。但是由于非正式員工在工作性質以及其他方面與正式員工有一定的差別，非正式員工在績效管理中會產生這樣或那樣的疑惑和困擾，如果不認真加以對待，就不能有效發揮非正式員工的作用。進一步加強企業非正式員工績效管理的有效措施，提高企業的績效管理水平，增強企業的競爭力，增加企業利潤，是當前企業績效管理中一個值得探究的問題。

　　一、企業非正式員工績效評價在實施中的問題

　　1、把績效評價等同于績效管理，無法對非正式員工產生牽引作用。受傳統績效評價的影響，管理者把績效評價等同于績效管理，績效評價成了獎金分配的手段，而對如何改進和提升個人業績，實現非正式員工價值和職業生涯規劃沒有牽引力。績效管理的核心目的是尋找企業經營過程中的問題并不斷改進，為價值分配提供依據。績效管理應當為企業不同性質的非正式員工提供不同的人力資源產品，抓住關鍵績效指標，通過改善和提高非正式員工的素質和能力，將非正式員工的行為引向組織預定的方向。實際上，績效評價只是績效管理的重要部分，是管理過程中的局部環節和手段。一些企業在實施績效評價時，只注重績效評價考核，而忽視了績效管理的整個過程，這樣，從目標到績效結果的過程缺乏控制，沒有績效改善的組織手段作為保證。

　　2、績效評價與戰略實施相脫節，沒有與人力資源系統其它模塊協同作用。績效管理是戰略實施的有效工具，戰略能否實現，最終體現在目標能否層層分解落實到每位非正式員工，促使每位非正式員工都為戰略目標的實現承擔責任。在實施目標管理時，并沒有從企業戰略出發，且目標分解只到部門級，沒有與非正式員工一道共同設定目標，這樣績效評價與戰略實施發生了脫節現象，不能夠引領所有的非正式員工趨向組織目標。并且，管理者在實施目標考核時，側重于加強對非正式員工的監督和控制，沒有與人力資源系統其它模塊協同作用。人力資源系統是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理多個業務模塊構成，績效管理必須基于任職資格制度，對非正式員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，這樣整個系統才能有機協同，對非正式員工起到真正的激勵作用。

　　3、追求短期績效，缺乏互動與溝通，忽視非正式員工參與。在績效管理中，管理者必須對非正式員工的發展和提高真正承擔責任，引導非正式員工參與到績效管理中來，全過程溝通，不斷循環改進，績效管理才能真正落到實處。在公司以往的績效評價中，往往注重的是工作內容本身，聚焦于短期目標，缺乏互動與溝通，忽視非正式員工參與，而對內部運營指標、非正式員工發展指標等企業可持續發展的方面重視不夠。這樣，非正式員工沒有參與感，對績效管理各環節無法認同，績效評價只能反映企業的短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結果，不能反映關鍵過程。

　　二、企業非正式員工績效管理存在的問題

　　具體而言，企業在非正式員工的薪酬、社會福利和工作環境等方面的管理比較隨意，沒有形成有效的管理方式。因此，在非正式員工與正式員工的績效管理問題上存在著較大的片面性和隨意性，主要體現在以下幾個方面：

　　1、勞動分工上的不公平

　　在企業中，非正式員工大多在一線工作。企業的高強度、高危險的工作一般都交給了臨時工或外包給農民工。“哪里活重，咱就往哪里分!哪里危險，咱就往哪里跑!”這話出自一些企業臨時工之口。這些臨時工大多沒有專業的技能與技術，在安全方面存在著嚴重的隱患。而企業的正式職工大多不從事或不愿從事一線工作。

　　由于勞動分工上的不平等，也就造成了另一種現象。一些一線班組的組長在選擇員工時寧愿選用臨時工，也不要正式員工。其原因一是正式員工做事拖沓，工作懶散，責任心不強，難以保證按時按質完成任務，而合同工則不同，他們沒有身份上的特權，擔心被炒，只能任勞任怨工作;二是企業的一線屬高危行業，容易出事，一線工作危險系數高，正式職工出事要上報，管理人員須承擔責任;而非正式員工出事不用向上通報，通常只需與家屬達成賠償事宜即可，因而管理人員可逃避管理責任。

　　2、勞動報酬上的不平等

　　在企業中，正式與非正式員工在工資、福利、獎金等方面存在著嚴重的不公現象。企業中的正式員工工作強度小、危險性低，他們往往享受著高工資、高福利、高獎金的待遇。而非正式員工相對于正式員工來說，無論是在工資、福利、獎金方面都要低。在近年關于員工高薪問題的討論中，主要是針對企業的正式員工而言，而非正式員工則成了被同情的對象。員工的獎金發放方式存在著三六九等，正式員工享受著高獎金，合同工次之，而臨時工能得到獎金的微乎其微。在員工福利方面，有個別單位甚至不按國家規定給臨時工購買養老保險、失業保險、人身保險等。即便在同一家企業，收入也因“身份”的不同而有所差異;

　　3、遙遙無期的加薪晉級和易碎的瓷飯碗

　　我國企業中這種正式與非正式員工的構成與范圍方面與西方發達國家的非正式員工方面存在著差異。我國國有企業的非正式員工指的是相對于有正式編制的員工而言的，而非西方企業中所雇用的正式職員。按西方企業非正式員工應包括我國國有企業的合同工，故我國非正式員工在概念與范疇方面較西方要大些。這一區別的分水嶺在我國計劃經濟體制下的特有產物——編制。編制的寬進嚴出，嚴重地影響了非正式員工的工作積極性。不少非正式員工抱怨說工作干得再好也無法成為正式工，也就無法享受到正式職工的待遇。而令非正式員工更為擔心的是下崗與失業的可能性，一旦企業出現效益不好或人員過多，需要裁員時，首當其沖的是這些沒有正式編制的非正式職工，而編制則為正式職工的下崗分流提供了一道免死金牌。因此，大多數非正式員工心目中形成了一種固定的看法，企業非我家，自己是一個可能隨時要走人的人，這極大地挫傷了非正式員工的工作積極性和對企業的忠誠度。

　　4、激勵的內容單一，缺乏長效激勵機制

　　企業基本上是通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性。聘用非正式員工的主原因是考慮到企業的人工成本或者某項工作的特殊需要，聘用一般具有臨時性，所以企業很少考慮其對工作的滿意度、工作內容的豐富性和挑戰性，也不會為其制定職業生涯規劃。從需求層次理論來講，企業對非正式員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而不重視較高層次的需要，企業對非正式員工采取的激勵方式缺乏多樣性。

　　或許管理者認為，激勵就是給他們多發錢發物，可卻未意識到員工除薪酬以外還有許多其它需求。非正式員工的需求是多方面的，多維度的。在對非正式員工的激勵方面企業管理者只把他們當成了經濟人，而非社會人、文化人。

　　此外，對非正式員工的激勵帶有臨時性，當工程或項目緊張時，往往采用臨時的獎勵來鼓舞非正式員工的士氣，提高他們的工作積極性，以保證任務的順利進行。這種激勵方式對于短期臨時工或因某一工程而被聘用的非正式員工來說是有效的，但對于合同期比較長的非正式員工來說，這種激勵方式的作用很有限。

　　三、企業非正式員工績效管理優化對策

　　1、建立全員參與的組織文化

　　建立全員參與的組織文化是廣大非正式員工深化對企業理念理解、認識的重要環節。企業在實施企業文化再造的過程中，應該組織開展形式多樣、內容豐富的企業理念宣傳教育活動，營造了濃厚的企業文化建設氛圍。例如：開展“優質服務是企業的生命線”系列宣傳教育活動、開展以打造地鐵優質服務“地鐵所至、愛心相隨”品牌為主題的強化品牌意識、精品意識宣傳活動和無違章班組創建活動，開展員工行為規范學習貫徹活動等等。要構建全員參與的組織文化必須要首先做到廣泛宣傳發動，營造濃厚的氛圍;其次是開展多種形式的活動，強化企業理念;再次開展先進事跡宣傳，選樹企業非正式員工的典型事跡。最后，走向社會開展地鐵服務宣傳。

　　2、加強非正式員工培訓

　　非正式員工素質存在著良莠不齊的局面，是導致企業安全事故頻頻發生的重要原因之一。企業非正式員工的素質有待提高，而要達到這一目的，還須通過培訓的方式來實現。對非正式員工的培訓有利于提升他們的工作技能，為企業帶來效益，降低安全事故的發生。然而，在對非正式員工培訓方面，不少企業只要雷聲未見雨點。究其原因在于，企業管理層對這個問題的認識不到位。他們的擔心源于兩個方面：一、怕花錢。因為派非正式員工出去培訓需要一筆相當的培訓費，即使在企業內部舉行的培訓，也是一筆不小的花費。二、怕非正式員工學成之后跳槽。而對于非正式員工來說，他們更傾向樂意接受培訓。對他們來說，一則可以擁有一技之長，再則通過學習更多的安全知識，可杜絕安全事故的發生，用所學的知識保護他們的生命安全。

　　企業須從根本上認識到對非正式員工進行培訓的利大于弊。培訓可減少安全事故的發生，企業安全事故的成本是相當高，對員工進行安全培訓，則避免的事故開支遠超過培訓費用，既提高企業的形象，也在一定程度上獲取了非正式員工對企業的忠誠度，培訓本身也是培養非正式員工對企業忠誠度的一種方式。

　　3、建立暢通的績效溝通機制

　　對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解非正式員工工作狀況，針對非正式員工問題進行相應的輔導支持。對非正式員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與非正式員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關系。這樣，非正式員工績效會大幅度提高，績效管理也會變得更簡單。而且，績效溝通也是一個發現人才，辨別人才的過程。要想讓績效溝通順利進行，首先通過培訓、宣傳，讓主管和非正式員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓管理人員學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統的溝通制度，讓非正式員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。

　　績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段溝通的重要點也需有所不同。績效溝通主要體現在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。總體來說，各階段的溝通形式多以面談為主，面談后要確認溝通內容。

　　四、完善非正式員工績效管理的措施

　　1、開展工作分析，設定可行的績效目標，增強績效考核的可操作性。

　　在企業人力資源管理實務中，強調“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”，以工作分析為基礎。績效考核指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考核工作的可操作性和確保考核結果的客觀性、公正性。考核項目不應過多，過多易使非正式員工難以分清主次。確定考核指標值時注意定得不應過高或過低，“讓非正式員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”。為每個非正式員工確定明確的工作目標，從而實現非正式員工的自我控制。

　　2、制定詳細的績效計劃。

　　一些企業在績效管理工作中沒有做績效計劃，把這個重要的管理內容忽略了。許多企業的績效管理全部內容除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格。看起來是績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門主管填表，對非正式員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻并不如人意，既沒有幫助非正式員工提高績效水平，也沒有對非正式員工的績效表現做出公開、公平、公正的評價，其結果還是流于形式。

　　3、持續不斷進行績效溝通。

　　企業的績效考核之所以不被管理者和非正式員工喜歡，有一個很重要的原因就是管理者和非正式員工之間缺乏有效和持續的溝通。績效溝通不是在一開始，也不是在績效考核結束之后，而是貫穿于整個績效管理的流程，持續不斷進行，而且溝通必須是雙向的。這個環節里，管理者不是訓導員，不是批評家，而是輔導員和合作伙伴，通過溝通獲取績效信息，以幫助非正式員工不斷清除障礙，提供資源和支持，獲取更高的績效。

　　4、非正式員工的業績表現必須記錄并建立檔案。

　　很多企業在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核環節，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關心，導致了直線管理者在績效管理的過程中忽視了非正式員工業績檔案的建立和發展。績效考核結束之后，管理者必須與非正式員工做面對面的績效溝通，將非正式員工的績效表現以及管理者對非正式員工的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通。而要做到這些，就必須要為非正式員工建立完善的業績檔案，起到保留非正式員工完全的績效表現記錄作用。

　　5、對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高。

　　沒有任何企業的績效管理體系是完美的，都只能在一個階段發揮作用，是不需要不斷改進的。所以，需要不斷地對其所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使其發揮更大作用。

　　當前企業在對員工的績效管理方面出現了偏離，只注重于正式員工的績效管理，而忽略了非正式員工的績效管理。這種偏離在一定程度上挫傷了非正式員工的工作積極性，對企業的長遠發展產生不利影響。認真分析非正式企業員工的工作積極性受挫的原因，深入挖掘非正式員工工作積極性受挫的背后制度因素、管理因素，對企業非正式員工績效管理機制的缺失與失效進行深入剖析，并以績效管理理論為指導，探尋企業非正式員工的績效管理的優化對策，對當前企業的發展具有現實的意義。

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