項目管理背景下企業(yè)資源調(diào)度存在的問題與對策研究

　　摘要：當前，我國越來越多的企業(yè)開始運用多項目管理理念開展業(yè)務，催生了企業(yè)資源調(diào)度職能的演化。受諸多現(xiàn)實條件與復雜性問題的限制，我國企業(yè)資源調(diào)度尚存在諸多問題，文章從企業(yè)資源調(diào)度涵蓋的資源類型入手，分析企業(yè)項目管理背景下資源調(diào)度存在的問題，并進一步提出設置項目組成員崗位類別，增添考評機制;適當引進高層次人才進入項目組，采取可靠的技術手段;優(yōu)化資金管理程序等措施，以期推動我國企業(yè)多項目運作的發(fā)展。

　　關鍵詞：企業(yè)資源調(diào)度;多項目管理;問題分析;對策研究

　　“一帶一路”倡議(The Belt and Road)是我國頂層設計之一，是在借用古代絲綢之路的歷史符號基礎上，高舉和平發(fā)展的旗幟，積極發(fā)展與沿線國家的經(jīng)濟合作伙伴關系。自該戰(zhàn)略實施以來，越來越多的企業(yè)參與到“一帶一路”建設中去，越來越多的建設工程呈現(xiàn)出大型、復雜、群組的“巨項目”新形態(tài)，中國各大建筑企業(yè)承包的海內(nèi)外項目的大型化、復雜化、區(qū)域群組特性尤為鮮明。因此，基于地域的多項目管理方法在諸多企業(yè)中得到推廣使用，多項目管理理念在我國企業(yè)實際運作過程中不斷推廣。

　　多項目管理往往涉及同種約束條件下的多個子集，受到人力、資金、材料和設備等生產(chǎn)要素的制約，起初被建筑企業(yè)廣泛使用，隨著企業(yè)業(yè)務拓展的需要，不斷被應用到更廣多類型的企業(yè)中。縱觀目前已有學術研究，對企業(yè)資源的合理配置已成為實際面臨與學術研究的熱點問題。研究內(nèi)容主要關注于特定的某一類企業(yè)(如建設企業(yè))內(nèi)部資源調(diào)度的具體案例研究。這一類研究較多采用了數(shù)據(jù)評估、建模分析的思路，具體問題具體分析，缺乏一定的推廣意義。也有學者關注到企業(yè)多項目管理中資源優(yōu)化流程與相關算法的優(yōu)化，但這部分的研究過于理論化，實踐意義不強。

　　基于此，本文從已有研究的相關結(jié)論出發(fā)，從企業(yè)資源的類型入手，分析在目前多項目管理的背景下，企業(yè)資源調(diào)度存在的問題，并進一步提出相關解決措施。

　　一、企業(yè)資源調(diào)度存在的問題

　　本部分從企業(yè)多項目管理所涉及的人力、資金、材料和設備四個方面論述企業(yè)資源調(diào)度存在的問題。

　　(一)人力方面

　　難以融入項目團隊是最大的問題。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源已成為企業(yè)最核心的資源，是保障項目成功的關鍵。在多項目管理的背景下，往往會臨時抽調(diào)相關部門的人員，臨時拼湊出團隊，隨著項目的不斷推進，會有新同事加入和老同事退出。但每個人的溝通協(xié)調(diào)能力與適應能力是不一樣的，隨著不同項目的變換與跟進，難免會出現(xiàn)難以融入項目團隊的情況，這一方面是對人力資源的浪費，另一方面也對項目推進的效率產(chǎn)生不良影響。

　　從項目方面來看，勝任能力差也是存在的問題。因為組建項目組的臨時性，很多項目組在組建時缺乏對成員的相關考核，往往是緊急調(diào)任，員工的能力未得到考評，因而在項目實施過程中難以勝任，這就會造成更換項目成員的成本，而且還會拖延項目完成進度，影響項目的最終結(jié)果。

　　從人才層次來看，已有研究表明專家型員工知識的高度依賴是多項目并行中人力資源調(diào)度問題的根源所在。對高層次員工的需求往往都是爆發(fā)式的，各個項目組容易出現(xiàn)爭搶高層次員工的矛盾，但是從企業(yè)預算來看，只有通過在項目中鍛煉使更多的員工成為高層級員工才是企業(yè)發(fā)展之道。

　　(二)資金方面

　　資金分配矛盾沖突。每個項目組都渴望得到更多的資金，但是企業(yè)對每個項目的預算總是恒定的，不同項目組之間的預算是不盡相同的，這就會出現(xiàn)各項目組對資金追加的申請。另外，在項目進行過程中，因各種突發(fā)事件，項目組會根據(jù)實際情況請求追加資金，這種追加請求在缺少評判機制的情況下難免出現(xiàn)錯誤判斷。

　　資金流向不明。現(xiàn)有資金使用體系下，資金報銷憑證是唯一使用項目資金的條件，這種形式難免滋生灰色利益，使資金得不到充分利用。而多項目體系中各個項目的處理情況不同使資金的流向更加復雜，資金流向更不明確。

　　資金管理不統(tǒng)一。資金管理是企業(yè)多項目管理的重中之重，而多項目管理的視角下，各個項目中的財務管理職能多由團隊中的某一個或某幾個成員承擔，這些成員往往沒有經(jīng)過統(tǒng)一專業(yè)財務培訓，對憑證、票據(jù)等使用和保管都不盡相同，這給后期的資金使用情況統(tǒng)計增加難度。此外，資金到了項目組后，對資金的規(guī)劃欠缺，往往是哪兒需要用錢就往哪兒花錢，是根據(jù)需求發(fā)生的，而不是通過規(guī)劃去引導需求。

　　(三)材料方面

　　材料借調(diào)困難且成本大是材料方面遇到的最大的問題。多項目開展往往涉及對同種材料的使用，而同種材料的總量固定以后，會優(yōu)先按需分配給不同項目。有的項目在材料使用過程中會超支，這種情況下只能從別的項目組借調(diào)材料，這種借調(diào)往往難度較大，一方面各項目都需要材料，另一方面，運輸成本較高，從成本角度來看不劃算。

　　對于不同種類材料，單個項目組的材料配比是按理論計算得到的，但實際操作過程中不一定是完全合適的，因而稀缺材料的購買與使用需要得到更為精確的計算。材料的存儲與使用矛盾也常常難以解決，這也是多項目運作常遇到問題。

　　(四)設備方面

　　多項目運作需要多種類型的設備，設備調(diào)度與管理容易出現(xiàn)諸多問題。對設備的動態(tài)把握不合理，設備往往買回來就直接放在某個項目組內(nèi)，只在需要的時候才會尋找，設備閑置不能使其實現(xiàn)效益最大化。

　　二、資源調(diào)度優(yōu)化對策

　　前文已分析了企業(yè)資源調(diào)度現(xiàn)存的問題，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題才是本文的宗旨，下文將提出四點優(yōu)化對策，以期為企業(yè)資源調(diào)度優(yōu)化建言獻策。

　　(一)設置項目組成員崗位類別，增添考評機制

　　成熟的企業(yè)應該擁有不同類別的崗位，在發(fā)生人員調(diào)度時能清晰地辨別誰能調(diào)動誰不能調(diào)動，從而使調(diào)動決策簡化。每一個項目都會由不同比例的來自不同崗位類別的員工組成，組織結(jié)構(gòu)明晰，在人員調(diào)動發(fā)生的時候能迅速從人力資源庫中找到此種類別的人員，并實現(xiàn)調(diào)度。

　　推薦閱讀：新形勢下的企業(yè)納稅籌劃風險及規(guī)避