論我國海外金融的管理模式經(jīng)濟管理論文

　　論文摘要：無論從規(guī)模還是從數(shù)量上來看，中國企業(yè)跨國并購還處于初級階段，經(jīng)驗比較欠缺，甚至對并購的戰(zhàn)略不夠清晰。并購必須和公司的發(fā)展目標有機結(jié)合起來。在進行并購之前，中國企業(yè)應該首先分析一下并購項目可以為企業(yè)發(fā)展帶來哪些價值，是可以實現(xiàn)地域擴張，還是為了降低成本或者是可以獲取品牌等。

　　本文選自《今日中國論壇》雜志作為時政類期刊，以集中民情民意、為國獻計獻策為雜志社的辦刊宗旨。以時事政治為主線，關注民生，通過新聞調(diào)查、輿論監(jiān)督、對話、交流等方式，探討、研究、關注社會熱點、難點、焦點問題，對我國政治、經(jīng)濟、文化、社會等各個領域的新情況、新問題、新課題進行深入、系統(tǒng)地報道，成為中國改革開放的重要推手。

　　引言

　　金融危機以來，全球并購活動持續(xù)升溫，中國企業(yè)積極“走出去”，海外并購熱情更是高漲。但這只是邁出了一步，在世界經(jīng)濟復蘇過程復雜曲折，全球經(jīng)濟金融市場面臨很多不確定性的情況下，并購的風險也逐步加大。從全球的戰(zhàn)略并購中汲取經(jīng)驗，總結(jié)中國企業(yè)已有的并購經(jīng)驗教訓，是非常重要的。

　　海外并購正當時

　　金融危機之后經(jīng)濟更加全球化和相互關聯(lián)，各國政府和企業(yè)也對跨境的資本流動和并購更加開放，這讓中國企業(yè)有了很多進入的機會。對外經(jīng)濟貿(mào)易大學中國資本運營研究中心主任馮鵬程表示：“中國企業(yè)的跨境并購活動很可能會持續(xù)升溫。”美歐債務危機帶來的新一輪金融市場動蕩，國外有很多公司可能融資出現(xiàn)困難，會選擇出售資產(chǎn)，這時候資產(chǎn)價格低，會給中國企業(yè)提供非常好的交易機會。

　　我國企業(yè)在境外并購中由于對當?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對勞動法、工會法不熟悉而付出巨大代價的案例時而發(fā)生，TCL并購失敗就是一個水土不服的例子。縱觀TCL的兩次并購失敗經(jīng)歷，很大原因是對東道國的法律環(huán)境不熟悉造成的。并購企業(yè)所在國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當?shù)貏诠しǖ南拗啤＠顤|生曾提到在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達成一致意見，甚至到后來發(fā)展到情況都無法控制。無獨有偶，上汽收購雙龍的失敗，主要也是源于這種文化差異。

　　并購目標與能力要匹配

　　無論從規(guī)模還是從數(shù)量上來看，中國企業(yè)跨國并購還處于初級階段，經(jīng)驗比較欠缺，甚至對并購的戰(zhàn)略不夠清晰。并購必須和公司的發(fā)展目標有機結(jié)合起來。在進行并購之前，中國企業(yè)應該首先分析一下并購項目可以為企業(yè)發(fā)展帶來哪些價值，是可以實現(xiàn)地域擴張，還是為了降低成本或者是可以獲取品牌等。“　　并購是一個機遇，但是要把機遇變成現(xiàn)實，企業(yè)需要根據(jù)自己的能力。“目標與能力要匹配。海外并購一定要拿出比對方更強勢的地方。

　　無論從規(guī)模還是從數(shù)量上來看，中國企業(yè)海外并購仍然處于起步階段。并購后雙方在文化、思維方式、管理理念等方面將產(chǎn)生摩擦。聯(lián)想并購IBM的時候，總裁楊元慶為了商討并購事宜，首次來到紐約，下了飛機發(fā)現(xiàn)IBM沒有人來機場迎接，在中國這是不能接受的。以中國人的方式，主人要派豪華車把客人直接送到酒店的。“如果沒有管理能力，是駕馭不了這種文化差異的。” 馮鵬程解釋說。上汽并購韓國雙龍，剛開始連會韓語的中高級管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團隊，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導致并購之后麻煩不斷。“企業(yè)只有自身強壯了，才能在并購中占據(jù)優(yōu)勢。” 馮鵬程認為，中國企業(yè)在海外并購的同時，應該加強自身的管理能力。

　　跨國并購的關鍵5步

　　一是目標的確定。很多中國企業(yè)在海外并購的時候，缺乏完整的戰(zhàn)略，顯得非常盲目。譬如說聯(lián)想并購IBM在擴大市場占有率方面是成功的，它的目標非常明確，就是為了獲取IBM高端產(chǎn)品線的市場，并購后一舉變?yōu)槿虻谌箅娔X公司。

　　二是篩選合適的目標。馮鵬程表示，并不建議企業(yè)都去進行大規(guī)模的并購活動，更多的時候以少數(shù)參股、合資或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，可能會產(chǎn)生更好的效果。“國內(nèi)企業(yè)海外并購并不去看價值鏈是否合適，并且大多數(shù)青睞控股模式，但是你對自己的管理能力有把握嗎，分析過雙方的文化差異嗎?管理國外品牌并非我國企業(yè)擅長的，如果盲目并購，風險很大。”海外并購不能跟風，一定要根據(jù)自身的條件量力而行，選擇適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的低風險的國際化道路。

　　三是項目評估。并購評估主要應圍繞決策依據(jù)、投資方向等因素進行。在并購決策前，對決策依據(jù)在決策層是否達成一致?是否明晰并購的初衷是為了擴大規(guī)模還是為了迅速進入新業(yè)務領域、新市場還是其他原因?是否明確了未來的投資規(guī)模?是否有科學的、具體的投資預測和分析?

　　進行項目評估的方法很多，借助外部專業(yè)資源也不失為一個很好的方法。一些專業(yè)機構可以在關鍵領域幫助中國企業(yè)彌補經(jīng)驗的不足。

　　四是資本預算和支付手段。在并購前應做好并購成本分析，在遵循并購成本最小化原則的基礎上，合理預計并購所需的各種成本。企業(yè)并購通常需要巨額資金的支持。一般而言，產(chǎn)生融資風險的原因在于企業(yè)在籌集收購資金過程中增大了自身的財務風險，導致不能及時或足額融資，從而延誤并購時機;或者融資成本過大，造成并購企業(yè)后續(xù)經(jīng)營壓力過大等。“在企業(yè)海外并購過程中，并購者應合理預計并購資金的需求量，比如考慮是用資金、債務融資還是股權融資?必須充分預測并購所采取的融資方式將給企業(yè)帶來的影響，以便用靈活的形式安排籌資結(jié)構。”馮鵬程建議說。

　　五是整合計劃。在進行海外并購時，除了在并購交易環(huán)節(jié)面臨的困難，企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營整合能力更是面臨更大的挑戰(zhàn)，因此對投資后的經(jīng)營要有清醒的認識和長遠的打算。品牌、管理、營銷等是實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的關鍵，而我國企業(yè)在這些方面與國際領先企業(yè)仍然存在差距，導致并購后整合困難，難以發(fā)揮應有的協(xié)同效應。

　　此外，企業(yè)在海外并購后所面臨的財務風險也是非常突出的。面對分散的、缺乏全球標準的財務數(shù)據(jù)以及各式各樣的會計系統(tǒng)，新的管理者很難準確而及時地洞察被并購企業(yè)的真實業(yè)績，這將影響到風險管理和企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。