施工企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策

　　隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐漸成為經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，各施工企業(yè)也獲得了越來越多的發(fā)展機會。本文主要探討施工企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策。

　　《施工企業(yè)管理》面向全國廣大工程建設(shè)施工企業(yè)，是唯一反映施工企業(yè)管理的專業(yè)雜志,為宵刊號本刊宗旨是宣傳黨和國家有關(guān)工程建設(shè)施工的方針政策、法律法規(guī),探討施工管理理論,介紹建設(shè)施工企業(yè)深化改革、加強管理過程中的新問題、新思想、新方法和新經(jīng)驗,傳遞國內(nèi)外各類最新建設(shè)信息,推動建設(shè)施工企業(yè)的管理現(xiàn)代化。

　　施工企業(yè)為了獲取自身利益最大化，不僅要考慮干活拿錢，更要注意的是投入產(chǎn)出。項目成本管理是決定施工企業(yè)利潤的關(guān)鍵因素，本文通過對當前成本管理的弊端進行分析，得出成本管理要做到事前成本預測，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，同時增加企業(yè)利潤。

　　一、 引言

　　獲取施工項目是施工企業(yè)生存的需要，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢加強項目管理和成本控制，則是企業(yè)提升效益的關(guān)鍵。一大批項目完成的同時也給各施工企業(yè)帶來了一系列的挑戰(zhàn)，在日益激烈的市場競爭面前，已被全面推向市場的施工企業(yè)，在面臨廣闊發(fā)展空間的同時也面臨著優(yōu)勝劣汰的嚴峻考驗。近日，中建、中鐵等大型企業(yè)相繼頒發(fā)加強成本控制的文件指示，如何加強工程項目的成本管理，切實提高經(jīng)濟效益成為了施工企業(yè)亟待解決的首要問題。

　　二、項目成本管理相關(guān)概念

　　項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

　　成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

　　控制工程成本，提高經(jīng)濟效益是每個施工企業(yè)終極追求目標，也是企業(yè)生存與發(fā)展的必要保證。成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段來實現(xiàn)最低的目標成本的要求。成本控制是貫穿于從招投標階段開始到竣工驗收結(jié)束的全過程中的工作。

　　三、我國當前施工企業(yè)成本管理上普遍存在的問題

　　1、對資金時間價值的重視不足

　　建造的工程項目一般情況下，工程都比較大、造價比較高、建造周期長，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時間分期支付給建造方。實際建設(shè)中，由于合同的關(guān)系，建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金來完成工程的建設(shè)。所以，不同的材料采購方式、不同的付款方式，都會產(chǎn)生不同的資金時間價值，帶來不同的財務(wù)費用和工程建造成本，從而影響企業(yè)的收益。施工企業(yè)需對資金時間表價值進行預測、分析，從而在制定工程預算或進行合同談判時最大程度地爭取對自己有利的付款方式，給建造工程項目帶來好的效益。但是現(xiàn)實中，大部分施工企業(yè)都忽視了這一點，都是以獲得項目的建設(shè)權(quán)為第一要務(wù)，為此委曲求全，盲目墊支，無形中擴大了成本支出。

　　2、前瞻性不足，潛在成本流失嚴重

　　潛在成本包括質(zhì)量成本和工期成本，質(zhì)量成本指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。要取得完美的質(zhì)量，必然會消耗掉更大的成本，但不能因此將二者對立起來，對于工期和成本的關(guān)系來說也是一樣。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量、工期和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量或者施工工期，而對成本關(guān)心不夠;或者片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量和施工工期，雖然就當下而言，可能節(jié)省了成本，但會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量以及工期成本，并且傷害了企業(yè)信譽，對于企業(yè)來說得不償失。

　　3、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

　　由于我們對于項目管理人員的培訓不夠系統(tǒng)，項目管理人員多是一些經(jīng)驗豐富的老工人，多數(shù)存在管理思想特別是經(jīng)濟觀念薄弱的問題。當前，大部分項目部都普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，而做工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，負責材料的只進行材料的采購及進場點驗工作。雖然表面上看來分工明確，職責清晰，但項目的成本管理卻沒有形成一個系統(tǒng)，而成本最應該是靠大家來管理和控制的，項目的效益是靠大家創(chuàng)造出來的。假如搞技術(shù)的為了確保工程的質(zhì)量，選用合適但成本很高的方案施工，必然會保證了質(zhì)量而增大了成本;而搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，選購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，就算是材料使用的時候沒有一點浪費，總的成本仍然很高。不從全局出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理進行資源配置，是不能做到成本最優(yōu)化處理的，自然也達不到節(jié)約成本的目的。

　　四、關(guān)于成本管理的一些建議

　　一個完整的項目應該是從立項到竣工決算的完成，所有的步驟中都是存在成本概念的，因此項目成本管理應該是貫穿于從招投標階段開始到竣工驗收結(jié)束的全過程中的工作之中。下面從施工前期的成本預測與計劃，施工階段進行中的成本控制以及施工結(jié)束后成本分析與核算等方面提出自己的一些看法。

　　1、施工前期的成本預測與計劃

　　(1)投標階段的可行性研究。

　　投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。投標前要結(jié)合企業(yè)自身的特點來評估工程項目報價的可行行和合理性，對項目進行成本預測，確定項目盈虧平衡點。把虧本的工程拒之門外。在工程中標后，尤其是目前的清單報價工程，工程項目的計價是由建設(shè)單位提供數(shù)量、施工單位提供單要充分考慮到現(xiàn)在是高通脹時期。材料及人工單價的上漲幅度短時間無法預測。我們只有在簽訂施工合同時預設(shè)—個企業(yè)成本可以承擔的合理區(qū)間，超出部分由建設(shè)單位承擔。這樣既保證了工程報價的合理性又防范了企業(yè)的經(jīng)營風險。

　　(2)合同簽訂階段的成本分析。

　　合同是工程款支付的主要依據(jù)，前文已經(jīng)論述過，不同的材料采購方式、不同的付款方式，都會產(chǎn)生不同的資金時間價值，帶來不同的財務(wù)費用和工程建造成本，從而影響企業(yè)的收益。因此在簽訂合同時，要充分考慮到成本的影響，對于整個企業(yè)來說，機會成本和沉沒成本都要考慮。另外，項目部門、財務(wù)部門、前期部門等應該互通成本的預控信息，加強交流與協(xié)調(diào)，企業(yè)上下級之間要相互配合和支持，形成統(tǒng)一有序的成本控制網(wǎng)絡(luò)以達到成本控制的預期效果。

　　2、施工階段進行中的成本控制

　　(1)直接成本的控制

　　直接成本包括人工費、材料費、機械費等。現(xiàn)階段人工費超支平均在40%-50%之間，管理上有很大的改進空間。企業(yè)管理上要通過企業(yè)內(nèi)部編制科學合理的施工作業(yè)計劃用于指導施工，合理安排勞動力，使每道工序的搭接都按施工作業(yè)計劃進行。以免造成窩工損失。對每一個分部分項工程的實際結(jié)算量與施工預算量作對比。以免造成工作量重復結(jié)算。材料費占工程成本的比重較大。—般為65%左右，加強材料管理對于施工企業(yè)降低成本有著十分重要的意義，一定要嚴格按照材料計劃使用材料的數(shù)量，多余的入庫儲藏，堅決避免浪費現(xiàn)象。項目部還要及時根據(jù)施工進度做好中標預算、施工預算、實際消耗的材料數(shù)量登記及對比分析工作，將材料的使用具體到最小單位中。對于機械的使用，要做到合理配置，在適當?shù)谋ｐB(yǎng)下，避免設(shè)備的閑置和浪費，登記好每臺班的使用記錄，正確計算臺班費。

　　(2)間接成本的控制。

　　在施工過程中，要特別注意質(zhì)量，項目部的人員要把質(zhì)量自檢工作落實到施工的整個過程中去，建筑企業(yè)還應該定期對重要工程項目進行相關(guān)檢測，爭取工作都能一次合格，杜絕返工現(xiàn)象帶來的不必要的人力物力的浪費。另外，要組織持續(xù)均衡合理的施工，合理使用資源和減少工期成本。在安排工期時，也要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，理性施工，以求在節(jié)約工期的同時減少成本的使用。

　　3、施工結(jié)束后成本分析與核算

　　首先要確立成本核算指標，成本核算指標的設(shè)置應盡可能與成本計劃相對應，這是為了便于進行成本控制。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。然后還要建立信息化成本核算體系，將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存，通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡(luò)的建立，每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機匯總后，將加工信息提交項目經(jīng)理，作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中，也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

　　五、結(jié)論

　　項目成本管理直接涉及到施工企業(yè)的利潤，是施工企業(yè)項目管理的重要組成部分。由于項目的唯一性以及復雜性，現(xiàn)實中的成本管理并沒有理論上那么有章可循，經(jīng)常會出現(xiàn)無法預料的情況。施工企業(yè)只有在不斷的總結(jié)好的項目成本管理的同時，對成本管理的方法與發(fā)展進行預判，不斷提高自身的成本管理水平，才能在激烈的市場競爭中保存一席之地。

　　六、參考文獻

　　【1】 寇穗麗，淺談工程項目成本管理中存在的問題及對策，中國科技博覽，2010(1)

　　【2】 張源，建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理，現(xiàn)代會計，2011(2)

　　【3】 李菲，淺議建筑施工企業(yè)項目成本管理，建筑工程，2011(7)

　　【4】 王戰(zhàn)爭，郭檣，建筑施工企業(yè)成本管理與控制，科技探索，2011(6)