監(jiān)理工程師職稱論文工程監(jiān)理的問題與發(fā)展趨勢

　　摘　要：工程監(jiān)理制從推出到現(xiàn)在，歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，已發(fā)展到一定的規(guī)模，有著顯著的社會效益和經(jīng)濟效益。然而，建筑市場的進一步發(fā)展也出現(xiàn)了較多的問題及誤區(qū)，從建筑市場運行發(fā)展的規(guī)律來看，工程監(jiān)理向工程項目管理方向發(fā)展是必然趨勢。本文對我國目前工程監(jiān)理存在問題做了深入分析，并對工程監(jiān)理發(fā)展到工程項目管理這一必然趨勢的客觀條件做了初步分析。

　　關(guān)鍵詞： 監(jiān)理,項目管理,轉(zhuǎn)型

　　1.前言

　　工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

　　工程監(jiān)理與工程項目管理兩者的區(qū)別主要在于管理范圍和管理重點的不同。工程監(jiān)理是受項目法人委托，一般只是針對施工階段的質(zhì)量、進度、投資、安全進行控制及對工程信息、工程合同進行管理，以及對各參建方的各種關(guān)系進行協(xié)調(diào)(即“三控、兩管、一協(xié)調(diào))，很少涉及前期階段的監(jiān)理，而工程項目管理則是受業(yè)主委托，從項目建議書等前期階段開始，對項目實施全過程、全方位、全面的項目管理，具有比監(jiān)理單位更加廣泛的職能和職責，同時它又比較側(cè)重于程序性方面的管理。項目管理范圍完全覆蓋監(jiān)理范圍，只是管理深度和重點有所不同。由于工程監(jiān)理與工程項目管理的這種不同定位，造成工程監(jiān)理與工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

　　2.工程監(jiān)理存在的問題

　　2.1 　監(jiān)理工作范圍小、內(nèi)容單一

　　目前我國大部分工程監(jiān)理單位從事的都是施工階段的監(jiān)理，根本不涉及前期階段的監(jiān)理，而前期階段監(jiān)理的缺乏，使得項目在功能規(guī)劃、可行性研究、設(shè)計圖紙等前期階段的工作質(zhì)量不夠理想，從而導致施工階段設(shè)計變更較多，常出現(xiàn)“三超現(xiàn)象”，工期難以控制，有的甚至影響工程質(zhì)量。

　　從監(jiān)理內(nèi)容上看，主要內(nèi)容應(yīng)該是“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，但是由于我國建設(shè)體制方面的原因，加上機制上尚不完善，監(jiān)理在“三控”即投資、進度、質(zhì)量控制上的職能被大大地弱化，現(xiàn)實的情況是絕大部分監(jiān)理單位只是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”，投資以及進度的控制基本上是由業(yè)主去實施，因此長期以來，監(jiān)理的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”職責未得到充分而有效的貫徹。

　　2.2 對業(yè)主行為缺少規(guī)范，業(yè)主對監(jiān)理的授權(quán)難落實

　　監(jiān)理規(guī)范規(guī)定了監(jiān)理的很多權(quán)利，業(yè)主也與監(jiān)理單位通過簽訂委托監(jiān)理合同，對監(jiān)理工程師進行了授權(quán)。從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程現(xiàn)場唯一的管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理,就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)督與管理，業(yè)主的決策和意見也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去傳達和實施，而業(yè)主所要做的是如何把監(jiān)理管好，而非直接對工程建設(shè)項目進行管理。但從長期的建設(shè)習慣來看，由于業(yè)主是出資方，業(yè)主會自覺不自覺地對監(jiān)理工作加以干預，有時甚至繞過監(jiān)理工程師直接對承包商下達指令，違反建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范的相關(guān)規(guī)定，從而造成不必要的糾紛和誤解。這些都是由于缺少對業(yè)主行為的規(guī)范所致。有鑒于此，應(yīng)加強對業(yè)主行為規(guī)范的制定，使監(jiān)理的權(quán)利真正落到實處，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師對工程建設(shè)項目的全面監(jiān)理和協(xié)調(diào)作用，更好地為業(yè)主服務(wù)。

　　2.3 　監(jiān)理人員總體素質(zhì)較低

　　監(jiān)理制度在我國已經(jīng)實行了二十多年，雖然具備了一定的規(guī)模，但監(jiān)理人員的總體素質(zhì)較低，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。一、從我國目前監(jiān)理人員主要構(gòu)成來看，他們主要來自兩類人，一是返聘的設(shè)計、施工單位已退休的高級工程師、工程師及技術(shù)人員，這些人有著豐富的設(shè)計與施工實踐經(jīng)驗，并在重要的監(jiān)理崗位上，但由于年齡較大，精力有限，對新知識的接受能力相對較差。二是剛畢業(yè)的大、中院校生，這些人年輕好學，但缺乏專業(yè)實踐技能和協(xié)調(diào)能力，大多為監(jiān)理員。目前我國監(jiān)理行業(yè)亟需一批既有扎實的專業(yè)基礎(chǔ)知識、又有豐富的管理和實踐經(jīng)驗、并且熟悉監(jiān)理方面法律法規(guī)的復合型監(jiān)理人才。二、從監(jiān)理隊伍穩(wěn)定性方面來看，目前大部分監(jiān)理企業(yè)為降低監(jiān)理成本，往往采取項目聘任制，對外地工程項目實行就地招聘，并且招聘剛畢業(yè)不久的大學生，工程結(jié)束后，視是否有后續(xù)工程而決定是否繼續(xù)聘任，客觀上造成監(jiān)理隊伍的不穩(wěn)定，也不利于監(jiān)理經(jīng)驗的積累與傳承。三、從監(jiān)理業(yè)務(wù)培訓方面來看，雖然目前大多數(shù)監(jiān)理人員均參加過崗前培訓，但很多均流于形式，很少要求考核，且缺少在崗后的再教學，不利于監(jiān)理業(yè)務(wù)水平的提高。另外，有極少數(shù)監(jiān)理人員缺乏必要的職業(yè)道德和責任心，影響了整個監(jiān)理形象。

　　3.工程監(jiān)理向項目管理轉(zhuǎn)型的客觀要求

　　工程監(jiān)理企業(yè)是因應(yīng)我國早期建筑市場發(fā)展的需要而發(fā)展起來的向業(yè)主提供階段性專業(yè)化管理服務(wù)的咨詢企業(yè)，但隨著建筑市場的深入發(fā)展，這種階段性管理方式的弊端逐漸暴露。首先，分階段的管理很難達到統(tǒng)籌全局、優(yōu)化目標的目的;其次，分階段委托造成了界面不清、責任模糊的現(xiàn)狀;再次，這種分段式管理實質(zhì)上并未減輕業(yè)主的負擔。各階段的管理者都以自己工作最優(yōu)為目的，很少考慮對后續(xù)工作的影響，也不考慮對整個項目的影響，因而，業(yè)主很難使工程項目達到最優(yōu)。而業(yè)主為了追求利益最大化，需要委托項目管理企業(yè)進行全過程的項目管理。正是由于這些弊端和實際情況的存在，才有了市場經(jīng)濟下業(yè)主委托工程項目管理公司全過程管理的需求。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)勢必要向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

　　4.工程項目管理發(fā)展的客觀基礎(chǔ)

　　工程項目管理是項目管理單位代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位項目管理的一種行為，它是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。隨著社會分工日益細化，專業(yè)化程度日益提高，理論上業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但從技術(shù)管理、經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力與專業(yè)機構(gòu)的能力無法相比，對投資方的業(yè)主而言要搭建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的。而工程項目管理企業(yè)則為投資方業(yè)主提供了解決這些困難的途徑，這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　5.結(jié)論

　　雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場空間，但是隨著建筑市場的深入發(fā)展，工程監(jiān)理企業(yè)勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，這也是業(yè)主方為了獲得最大效益的客觀需要。