文化管理在醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展中的作用

　　有人認(rèn)為，醫(yī)院文化要有標(biāo)準(zhǔn)，只要能參觀學(xué)習(xí)優(yōu)秀醫(yī)院的文化，然后照搬人家的文化就萬事大吉了。其實，醫(yī)院文化不存在標(biāo)準(zhǔn)，也沒有好壞之分，只有適合與不適合，不同的醫(yī)院文化是不一樣的。

　　要走出“競爭”的醫(yī)院文化意識　　優(yōu)秀的醫(yī)院文化不是說不要競爭，而是指它的最終目標(biāo)將成為“優(yōu)勢互補”，在合作為主旋律的當(dāng)今，必然在合作的前提下競爭，由競爭走向合作。競爭第一的文化意識已經(jīng)過時了。

　　要走出安于現(xiàn)狀的醫(yī)院文化誤區(qū)　　很多管理學(xué)書都談到“煮青蛙”文化，當(dāng)把青蛙放在開水里時，它立即會跳出來。但是把它放在涼水里，它感到很舒服，這時在鍋下加熱，青蛙逐漸適應(yīng)了水溫，等它感到很燙想跳出來時再也跳不動了。當(dāng)一所醫(yī)院沒有創(chuàng)新，對平時的一切感到習(xí)以為常時，醫(yī)院的衰退就開始了。

　　健康的醫(yī)院文化就是創(chuàng)新文化，要在管理、技術(shù)、組織等方面不斷創(chuàng)新，醫(yī)院才能長盛不衰。

　　二、醫(yī)院文化管理的核心是建設(shè)醫(yī)院共同愿景

　　那么，文化是如何發(fā)揮對醫(yī)院的影響力和內(nèi)推力的?世界頂尖管理大師彼得·圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得·圣吉認(rèn)為，共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。

　　醫(yī)院文化管理的核心是確定共同愿景，通過建立全體員工共同為之奮斗的目標(biāo)，形成醫(yī)院的凝聚力和向心力，激發(fā)員工的熱情、干勁，調(diào)節(jié)員工之間的關(guān)系，使之形成同舟共濟(jì)、同心同德的堅強(qiáng)集體，并為醫(yī)院的生存和發(fā)展提供長久的動力。

　　彼得·圣吉指出：“一個缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價值觀和使命的組織，必定難成大器。”而“有了衷心渴望實現(xiàn)的目標(biāo)，大家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。

　　共同愿景是告訴醫(yī)院的每一名員工，“我們將成為什么”的前景。一個有效的愿景，應(yīng)該是對組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實現(xiàn)目標(biāo)后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點不切合實際但又愿意為達(dá)成目標(biāo)而奮斗，讓人覺得懷疑卻又折服的目標(biāo)。上世紀(jì)50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的目標(biāo)是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。

　　共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在醫(yī)療服務(wù)之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利·福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車;蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也推動了企業(yè)走向成功。

　　我院作為襄樊市最大的公立醫(yī)院，承擔(dān)著襄樊醫(yī)療中心和醫(yī)療排頭兵的作用。為此，我院結(jié)合自身實際和醫(yī)院發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定了鼓舞士氣、凝聚人心的醫(yī)院愿景，那就是：努力把我院辦成“兩型醫(yī)院”、“三大中心”，即學(xué)習(xí)型醫(yī)院、學(xué)院型醫(yī)院，疑難危重疾病診療中心、高等醫(yī)學(xué)教育中心、臨床醫(yī)學(xué)研究中心。

　　三、醫(yī)院如何應(yīng)用文化管理全面落實科學(xué)發(fā)展觀

　　醫(yī)院的文化管理，就是要把每一名職工視為醫(yī)院的權(quán)力人。只有關(guān)心尊重為病人服務(wù)的員工，只有將醫(yī)院的美好前景與員工的切身利益緊密結(jié)合，只有舉全力為員工搭建建功立業(yè)、充分展示個人才能的發(fā)展平臺，員工才能體味到人格的尊嚴(yán)，才能敬業(yè)盡職。也只有這樣，醫(yī)院才能不斷發(fā)展。因此，在醫(yī)院文化管理中，我們從以下四個方面做起：

　　以人為本抓好思想文化建設(shè)　　醫(yī)院強(qiáng)化文化管理的先進(jìn)理念。在醫(yī)院管理中，著力營造以人為本的文化氖圍，把加強(qiáng)宣傳工作作為醫(yī)院文化建設(shè)的切入點，以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為主題，以倡導(dǎo)“團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、務(wù)實、創(chuàng)新”的醫(yī)院精神為重點，以濃厚的文化氖圍為形式，著力宣傳醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療、教學(xué)、科研中取得的重大成果和重要進(jìn)展，以及在各項工作中涌現(xiàn)出的先進(jìn)典型，樹立醫(yī)院整體形象，激勵職工在本職崗位上建功立業(yè)。一代又一代的中心醫(yī)院人，秉承著醫(yī)院“大醫(yī)精誠”的光榮傳統(tǒng)，誠心、熱心、真心、耐心地服務(wù)于病人，在依法行醫(yī)的同時，將個人的品格、學(xué)識、情商、才干、能力、知識和智慧，完全融入到為病人服務(wù)的醫(yī)療實踐中。

　　真心實意地抓好服務(wù)文化建設(shè)　　近年來，為了使患者在我院就診真正享受到溫馨、便捷、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，我們重新規(guī)劃門診布局，擴(kuò)大門診用房，改造服務(wù)窗口，建門診總服務(wù)臺，對人出院處、門診收費窗口進(jìn)行改建，暢通急診、入院、手術(shù)等“綠色通道”;簡化服務(wù)流程，增加便民措施，著力解決“三長一短”問題;分樓層增加醫(yī)保結(jié)算業(yè)務(wù)，門診掛號收費實行“一站式”，健康體檢實現(xiàn)“一條龍”，窗口崗位根據(jù)工作需要采取提前上班或延時下班錯峰制，服務(wù)中心全程陪診;醫(yī)技科室實行快速檢查、快出報告、快速反饋等，給患者帶來更多的方便和溫馨。

　　標(biāo)本兼治抓好自律文化建設(shè)　　我院作為鄂西北疑難危重疾病診療中心，收治的多是急危重癥和患有復(fù)雜疑難疾病的患者，許多患者慕名來醫(yī)院就醫(yī)。因此，基于對醫(yī)院的信任，也基于對健康的渴求，一些患者在病愈出院之時，或是手術(shù)之前，會情不自禁地以“紅包”相送，作為對白衣天使們救命之恩的真誠回報和由衷感激。

　　因此，為了在廣大醫(yī)護(hù)人員中倡導(dǎo)拒收“紅包”、廉潔行醫(yī)的好風(fēng)尚，同時也為了讓“紅包”有一個合理的途徑退回給病人，白2001年始，我院把退還病人的“紅包”作為醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)的一項重要工作常抓不懈。出臺了退拒“紅包”的獎勵制度，設(shè)立了退拒“紅包”的專項獎勵基金，對拒收病人“紅包”的醫(yī)務(wù)人員按拒收金額總數(shù)或禮物價值總數(shù)的一定比例給予獎勵;對于醫(yī)務(wù)人員上交的“紅包”和禮物，在病人出院前由院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)辦公室的工作人員如數(shù)退還給病人。從2001年設(shè)立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)獎勵制度至2009年底，醫(yī)務(wù)人員拒收“紅包”累計金額達(dá)140余萬元。

　　彰顯合力抓好群團(tuán)文化建設(shè)　　建院60年來，我院在醫(yī)院文化建設(shè)中，通過文藝晚會、健美操比賽、春游、書畫、棋類、球類比賽等豐富多彩的文化活動，展示特長，陶冶情操，溝通思想、增進(jìn)友誼，彰顯合力。醫(yī)院團(tuán)委組織青年志愿者到福利院進(jìn)行“愛心助學(xué)”活動，到社區(qū)開展義診服務(wù)活動，傳播文明新風(fēng)。

　　目前在醫(yī)院，以人為本、規(guī)范管理的管理文化，人文關(guān)懷、便民利民的服務(wù)文化，誠實守信、廉潔行醫(yī)的誠信文化，團(tuán)結(jié)奮斗、敬業(yè)愛崗的政治文化，規(guī)范管理、依法治院的制度文化，同心同德、務(wù)實奉獻(xiàn)的精神文化，科技興院、不斷創(chuàng)新的科技文化等，構(gòu)成了市中心醫(yī)院絢爛的文化品牌并馳名省內(nèi)外。醫(yī)院文化管理也極大地調(diào)動了廣大干部職工的工作熱情，醫(yī)院管理有了新氣象，服務(wù)質(zhì)量顯著提高，服務(wù)態(tài)度明顯改善，職工收入不斷增長，事業(yè)興、人氣旺的局面在整個醫(yī)院悄然形成。