績效論文發(fā)表論如何看待供電企業(yè)員工績效管理

　　論文摘要：企業(yè)必須真正意識到績效管理的重要意義，創(chuàng)新管理理念，不斷提升企業(yè)的整體績效目標(biāo)。確定績效目標(biāo)、績效考核的方式，企業(yè)必須經(jīng)過反復(fù)研究與論證，持續(xù)改進(jìn)。

　　關(guān)鍵詞：供電企業(yè),全員績效,問題

　　一、全員績效管理過程中產(chǎn)生的主要問題

　　本文以全員績效管理為研究的重點(diǎn)，根據(jù)供電企業(yè)的具體實(shí)際，指出目前供電企業(yè)在全員績效管理過程中的職工認(rèn)識不到位、體制不健全、關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失以及各種新的矛盾等，提出了有效解決全員績效管理問題的措施。

　　1.對于全員績效管理的認(rèn)識不到位。供電企業(yè)肩負(fù)的社會、經(jīng)濟(jì)甚至是政治責(zé)任決定了其具有一定壟斷性，進(jìn)而導(dǎo)致很多員工沒有危機(jī)意識，長期以來的條塊管理機(jī)制也使得員工的主動性服務(wù)意識較差。實(shí)行績效管理對員工的業(yè)績進(jìn)行嚴(yán)格考核，勢必影響到部分員工的利益。所以，在供電企業(yè)實(shí)施全員績效管理實(shí)踐過程中，不少單位管理層產(chǎn)生了畏難情緒、員工覺得受到較大的約束等排斥思想與行為。

　　2.管理體制制約全員績效管理的實(shí)施。供電企業(yè)目前的管理模式為條塊管理，各自成為單獨(dú)的系統(tǒng)，然而具體的業(yè)務(wù)存在很多交叉，要求具有很高的協(xié)同性。在分解績效指標(biāo)以及落實(shí)工作任務(wù)的時候，部分指標(biāo)變相成為特定崗位的目標(biāo)。而實(shí)際的業(yè)務(wù)則是由數(shù)個崗位、數(shù)個部門共同協(xié)作完成的，從而使得指標(biāo)無法進(jìn)行分解與落實(shí)，這就導(dǎo)致目標(biāo)與責(zé)任嚴(yán)重不對稱。基層部門以及崗位完成工作任務(wù)的時候，由于職能交叉、協(xié)調(diào)不力、目標(biāo)無法細(xì)化等問題對于績效管理的有效落實(shí)產(chǎn)生了影響。

　　3.關(guān)鍵環(huán)節(jié)的缺失影響了績效管理的實(shí)施效果。不少供電企業(yè)在設(shè)置績效目標(biāo)的時候并非將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，而是按照部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行設(shè)置，導(dǎo)致績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，喪失了績效管理起到的作用。績效指標(biāo)制定不合理，導(dǎo)致企業(yè)重點(diǎn)工作存在偏差。在設(shè)計績效指標(biāo)的時候，為了便于結(jié)果測評，績效指標(biāo)片面注重量化或者表層工作，導(dǎo)致部門的績效指標(biāo)分解完全定量化，無法全面涵蓋整體工作，從而使得企業(yè)的重點(diǎn)工作偏離了既定的軌道。此外，工作態(tài)度、質(zhì)量、能力、團(tuán)隊(duì)合作意識等定性考核指標(biāo)無法量化，設(shè)計指標(biāo)的時候被忽視，績效管理工作仍然無法發(fā)揮其應(yīng)有的效果。績效管理實(shí)施過程中缺乏有效的溝通與及時的反饋，績效監(jiān)控手段不明確等都對實(shí)施績效管理的效果產(chǎn)生不利影響。

　　二、加強(qiáng)全員績效管理的主要措施

　　1.構(gòu)建績效管理體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解與落實(shí)。在設(shè)計績效管理體系時應(yīng)當(dāng)將各個專業(yè)管理與激勵有關(guān)的各項(xiàng)制度有效整合，建立一套真正適合于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系。所選擇的績效管理有關(guān)工具，必須簡單實(shí)用，確保企業(yè)自身需要以及管理改進(jìn)能夠滿足績效管理的流程以及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，并且可以使得績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)、干部選拔、員工配置等各項(xiàng)人力資源管理制度有機(jī)結(jié)合，從而更好地發(fā)揮績效管理的效果。供電企業(yè)實(shí)施全員績效管理必須以供電企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建并且持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的管理控制體系，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)與指標(biāo)的同時，必須充分考慮企業(yè)健康運(yùn)行以及可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，制定并對供電企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效分解。

　　2.確定科學(xué)的績效指標(biāo)權(quán)重，激發(fā)員工工作積極主動性。設(shè)計績效指標(biāo)的時候，必須科學(xué)確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，從而使得各部門關(guān)注各自的重點(diǎn)工作，集中部門的力量和資源以全面實(shí)現(xiàn)部門的績效指標(biāo)。在推進(jìn)績效管理當(dāng)中，所設(shè)計的績效指標(biāo)的權(quán)重指數(shù)必須按照“自上而下”的準(zhǔn)則，對企業(yè)的各項(xiàng)績效指標(biāo)進(jìn)行層次分解。設(shè)置的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)由上一級績效經(jīng)理人決定，而對于部門層級的指標(biāo)權(quán)重，應(yīng)當(dāng)由部門負(fù)責(zé)人決定，企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)。績效管理只有科學(xué)、客觀地體現(xiàn)部門工作績效，及時平衡差異，客觀公正的評價，才可以提高員工的績效，調(diào)動員工的潛能及其工作熱情。

　　3.構(gòu)建順暢的溝通機(jī)制，重視員工績效過程。實(shí)施績效管理的時候，良好的溝通能夠有效解決員工工作過程中遇到的各種困難。在績效考核的過程中，部門負(fù)責(zé)人與員工就績效考核的最終結(jié)果進(jìn)行良好的溝通并達(dá)成共識，勉勵員工今后獲得更好的績效結(jié)果。順暢的溝通機(jī)制能夠扭轉(zhuǎn)自上而下強(qiáng)迫式的管理模式，使得部門負(fù)責(zé)人客觀公正地評價員工的表現(xiàn)，并且給予員工正確指導(dǎo)和大力支持，從而增加上下級的相互了解和信任，創(chuàng)造良好的工作氣氛。建立有效的溝通機(jī)制，有助于部門負(fù)責(zé)人密切關(guān)注員工的工作態(tài)度以及完成任務(wù)的情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，實(shí)現(xiàn)績效管理的最佳效果。全員績效管理中任何一個環(huán)節(jié)中存在問題，都應(yīng)當(dāng)及時溝通并且立即改進(jìn)。

　　4.有序推進(jìn)績效管理，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)績效管理體系。企業(yè)必須真正意識到績效管理的重要意義，創(chuàng)新管理理念，不斷提升企業(yè)的整體績效目標(biāo)。確定績效目標(biāo)、績效考核的方式，企業(yè)必須經(jīng)過反復(fù)研究與論證，持續(xù)改進(jìn)。與員工自身利益密切相關(guān)的制度，必須經(jīng)過職工代表的嚴(yán)格審查，確保系統(tǒng)建設(shè)的合理性，尤其是關(guān)于薪酬、福利等方面的考核方案與制度，要在確保企業(yè)安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)上有序推進(jìn)。

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