本地網(wǎng)電信企業(yè)的全面預(yù)算管理

　　【摘要】 隨著我國通信行業(yè)發(fā)展及企業(yè)規(guī)模的壯大，電信企業(yè)機制體制改革的不斷深入，公司經(jīng)營成本不斷增加，要完成收入、利潤、提高市場份額的戰(zhàn)略目標，全面預(yù)算管理已成為公司精細化管理中不可或缺的一部分。本文針對本地網(wǎng)電信企業(yè)全面預(yù)算管理體系進行探討。

　　【關(guān)鍵詞】 通信行業(yè) 本地網(wǎng)電信企業(yè) 全面預(yù)算管理

　　引言：

　　近幾年來，中央企業(yè)普遍建立了全面預(yù)算管理工作體系，全面預(yù)算在配置資源、提高成本使用效率、防范資金風險等方面的作用日漸突出。隨著通信行業(yè)競爭激烈化，特別是5G時代的到來、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施，電信企業(yè)在實行全面預(yù)算管理的過程中，還存在著與經(jīng)營快速發(fā)展不匹配的情況。本文闡述了本地網(wǎng)電信企業(yè)全面預(yù)算管理體系，剖析體系中存在的問題，進一步探討提升全面預(yù)算管理的對策措施。

　　一、本地網(wǎng)電信企業(yè)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容

　　本地網(wǎng)電信企業(yè)為中國電信公司下設(shè)的地市分支機構(gòu)，按照公司高質(zhì)量發(fā)展及資源效能提升的相關(guān)要求，嚴格執(zhí)行省公司制定的全面預(yù)算管理制度及流程，并于2020年初開始執(zhí)行。電信企業(yè)全面預(yù)算管理制度包含五大預(yù)算管理制度：責任預(yù)算制度、省市縱向一體化預(yù)算編制制度、預(yù)算滾動釋放制度、資源效益評估制度、預(yù)算承諾與追責制度。

　　責任預(yù)算制度明確了財務(wù)部作為全面預(yù)算管理總體牽頭部門，市場、政企、云網(wǎng)、人力、辦公室等部門為資源歸口管理部門。資源歸口管理部門對資源使用的效果直接負責，對資源使用未達預(yù)期或明顯偏離預(yù)算目標的負有直接責任，每項資源項目均指定對應(yīng)的部門領(lǐng)導(dǎo)和責任主管。省市縱向一體化預(yù)算編制流程，本地網(wǎng)各資源項目預(yù)算調(diào)整均需要上級即省公司對口專業(yè)部門的審核，形成“省-市-省-市”的閉環(huán)管理機制，充分發(fā)揮各責任預(yù)算管理部門的專業(yè)管理職能。

　　季度預(yù)算滾動釋放制度，每季度首月10日前，本地網(wǎng)電信企業(yè)按照責任預(yù)算類別編制季度使用計劃并同步分析上個季度的預(yù)算執(zhí)行情況和異常原因，上個季度的預(yù)算執(zhí)行效果和偏差作為下個季度預(yù)算計劃審批的主要依據(jù)，對于偏差較大的，將通過限制報賬等方式控制季度計劃的釋放。資源效益評估制度，包含年度預(yù)算執(zhí)行評估制度、季度預(yù)算執(zhí)行評估制度、對重點資源支出項目或活動方案評估制度。實行資源使用承諾制度和考核追責制度，本地網(wǎng)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理分別對公司總體資源、分管資源的年度預(yù)算目標做出承諾;預(yù)算執(zhí)行情況納入部門和分管領(lǐng)導(dǎo)考核。

　　二、本地網(wǎng)電信企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

　　2.1預(yù)算管理隊伍不健全

　　實施全面預(yù)算管理，不僅涉及財務(wù)部相關(guān)人員，還包括參與預(yù)算管理環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)部門人員。雖然財務(wù)人員具備一定的財務(wù)專業(yè)知識，但是對于業(yè)務(wù)知識了解少，在配置資源時無法做到和經(jīng)營發(fā)展相適應(yīng)，考慮更多的是如何將資源切塊，既控制在省公司下達的目標范圍內(nèi)，又能滿足各責任部門提出的需求，而不是考慮資源如何配置才能發(fā)揮最大的效益。業(yè)務(wù)部門的預(yù)算員全部為兼職，他們大部分的時間和精力都在業(yè)務(wù)發(fā)展上，每個月只能拿出很少的時間來做預(yù)算管理的工作，而他們考慮更多的是如何拿到更多的資源，而不是根據(jù)存量及增量業(yè)務(wù)測算實際需求。

　　2.2預(yù)算目標值與實際執(zhí)行差距較大

　　全面預(yù)算由財務(wù)部負責牽頭和匯總編制，業(yè)務(wù)部門預(yù)算員負責整理測算本部門資源需求。在實際執(zhí)行的過程中通常存在著業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算工作不了解、不重視，編制預(yù)算時填寫數(shù)據(jù)隨意，未考慮戰(zhàn)略規(guī)劃性的支出，發(fā)生費用報賬時才發(fā)現(xiàn)沒有對應(yīng)的預(yù)算，從而達不到全面預(yù)算的目的。

　　財務(wù)人員存在不去主動了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門預(yù)算員缺乏溝通，缺乏對市場變化的把控及業(yè)務(wù)目標值的預(yù)測，在做預(yù)算時通常根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及增幅大體測算數(shù)據(jù)，缺乏對業(yè)務(wù)的研究，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)與市場變化不符，預(yù)算執(zhí)行與實際情況差距大。

　　2.3預(yù)算與管理存在“兩張皮”現(xiàn)象

　　雖然本地網(wǎng)電信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理越來越重視，但由于目標的不一致，如區(qū)縣公司、市場、政企部門更多的關(guān)注業(yè)績的增長、大單的落收，網(wǎng)絡(luò)部門更多的考慮網(wǎng)絡(luò)覆蓋及優(yōu)化，部門目標不一致，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通起來比較困難，甚至被別的部門誤解，認為財務(wù)部門干涉的事情太多，認為預(yù)算管理對經(jīng)營發(fā)展造成了障礙，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行存在抵觸情緒。即使預(yù)算編制再細化，如果在執(zhí)行過程中不嚴格執(zhí)行預(yù)算管理制度，會造成預(yù)算管理流于形式，達不到預(yù)期的效果，預(yù)算與管理“兩張皮”。

　　2.4預(yù)算管理信息化手段不足

　　目前本地網(wǎng)電信企業(yè)的全面預(yù)算管理工作缺乏信息化系統(tǒng)的支撐。如企業(yè)在編制年初收入、成本、資本性支出及現(xiàn)金流預(yù)算的時均為手工輸入，僅成本預(yù)算就涉及到十張表格，各表之間均存在一定的邏輯關(guān)系。涉及預(yù)算編制填寫的部門有6個，部分表中需要多個部門合作才能完成，各部門填寫完成后匯總為成本總表。

　　財務(wù)部在審核數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)錯誤需要修改耗費時間長，且在預(yù)算編制中也發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制模板本身也存在數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系不對，省級部門多次添加費用項目，本地網(wǎng)企業(yè)多次上報的情況，嚴重影響預(yù)算編制的效率。

　　2.5經(jīng)營分析與預(yù)算管理相脫節(jié)

　　本地網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營分析內(nèi)容主要包含用戶、收入、渠道、政企大單、網(wǎng)絡(luò)覆蓋、客戶服務(wù)等指標，未將業(yè)務(wù)發(fā)展量與成本費用結(jié)合起來分析。財務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行分析，分析手段單一，分析數(shù)據(jù)大多展現(xiàn)的是完成率、同比及排名等，沒有深挖數(shù)據(jù)變動背后的業(yè)務(wù)原因，數(shù)據(jù)的深度和廣度不夠且缺乏對成本效益的分析。

　　整體來看，本地網(wǎng)的經(jīng)營分析僅展示的是目前的經(jīng)營情況及下一步的舉措，而針對目前業(yè)務(wù)量及大單項目的進展情況如何做預(yù)算的調(diào)整，沒有提出前瞻性的意見建議，導(dǎo)致到年底部分項目因成本預(yù)算不足、確保凈利潤等原因造成跨期列賬的情況出現(xiàn)。

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