信息化已經成為我國加快社會工業化和企業現代化的戰略選擇，但信息化的道路并非一帆風順的。從世界范圍來看，StandishGroup調查了8000個企業管理信息化項目，結果顯示，按期在預算內完成的只有16%，31%的項目被取消，53%超出預算和計劃，平均成本超支率178%，工期拖延230％，而應用功能卻減少59%。就我國而言，情況更為嚴重，我國是制造業的大國，號稱“世界工廠”。但我國工廠普遍現代化水平低，管理落后。只有不到10%的企業，進行了信息化改造，且在信息化過程中，失敗率極高，曾經流傳信息化項目100%的失敗率，以致企業談信息化色變。這一問題解決不好會嚴重制約我國的信息化戰略的實施和企業現代化的前進步伐。研究表明，為了在2020年初步實現信息化，我國大約需要百萬億人民幣以上的投入。即使成功率高達百分之九十，也有可能達到十幾萬億元人民幣的損失，如何破解這一難題確保這筆巨大的投入能夠有效實現預期戰略目標，將對我國的現代化建設和企業競爭力形成巨大挑戰。以下是筆者對于我國企業在信息化過程中出現的主要問題及應對策略提出的看法。

一、企業管理信息化過程中的主要問題

企業的客觀環境、顧客、競爭對手、竟爭內容都在快速變化，傳統的企業組織方式和管理模式無法適應竟爭和發展的需要。企業管理信息化是現代企業發展的大勢所趨。信息技術進入組織的同時也帶來了先進的管理理念，這些理念如何與舊有的組織結構、權力體系磨合，將是信息化項目成敗的關鍵。目前，我國企業在信息化建設中存在諸多問題，如觀念問題、機制問題、管理問題、信息系統的銜接等諸多問題，突出的有以下幾個重大問題。

（一）管理體制不健全

由于我國許多國有企業還沒有建立現代企業制度，有些企業即使形式上進行了股份制改造，但未能建立起與市場經濟相適應的有效的決策機制、用人機制和監督機制，使得企業管理粗放、決策隨意、機制不活、監督無力，從而極大地阻礙了信息化項目的實施。

（二）信息基礎工作薄弱

信息化作為管理信息化的產物，實施過程中需要大量準確的基礎數據以及數據的實時有效整合。我國多數企業原來的信息管理基礎薄弱、信息處理手段和技術很落后，現有的16000多家大型企業，僅有10%左右初步建設了信息網絡，70%擁有一定的信息手段，并開始著手信息建設，20%的企業只有少量的計算機，僅僅用于財務和文字處理方面，而在全國的1000萬家中小企業中則只有5%有一定的現代化信息處理手段，這種薄弱的基礎已經成為信息化系統優越性發揮的一個嚴重障礙。

（三）企業人員素質差

人才是保證信息化順利實施至關重要的一個因素，不管是在信息化的實施過程中，還是信息化最終應用，都離不開企業各級員工的參與。中小企業由于歷史原因，人員計算機水平較低，許多管理人員年齡偏大，從未接觸過計算機。人員結構嚴重不合理性，既熟悉生產經營管理，又初步掌握計算機技術的較高素質的復合型人才很少。調查普遍反映，當前企業嚴重缺乏這類復合型人才，能夠留住和吸引這些人才的環境和機制也不理想，即使一些經濟效益較好的企業，信息技術骨干跳槽的現象也十分普遍。這些都阻礙了信息化系統在企業的實施和使用。這些方面的問題如果不能得以有效解決，企業僅通過應用信息化也不能真正提高企業的管理水平、整體素質和經濟效益。

二、應對企業管理信息化實施挑戰的策略

（一）需求分析

需求分析可以分為宏觀和微觀兩部分。宏觀上從企業整體和戰略高度出發，全面分析規劃企業的需求，是企業制定信息化實施目標的基礎；微觀上從企業現有業務流程出發，分析各業務部門現有流程的優缺點，提出具體的功能要求來滿足管理的需要，是選擇信息化系統各功能模塊的出發點。

1.宏觀需求分析宏觀需求分析解決企業該不該上信息化系統，有沒有條件和什么時候上及預期效益等問題，主要包括以下內容。分析企業所處的行業特點；分析企業目前的管理模式能否適應市場竟爭的需求；分析影響企業競爭力和制約企業盈利與發展的主要因素；分析采用信息化系統能否解決企業面臨的問題；完成可行性分析報告。

2.微觀需求分析微觀需求分析從企業的業務流程出發，主要包括以下內容。以供應鏈管理的思想為指導，對企業全部的業務流程進行分析；提出業務流程的解決方案和必要條件；制訂信息化系統所期望達到的定量和定性目標；根據各相關業務部門的特點，明確在信息化系統中的功能模塊需求；分析企業正常業務中的報表需求；分析現有系統和信息化系統之間的關系。

（二）制定符合實施ERI的企業發展戰略是核心

實施信息化是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目的，分解項目目標，成立由一把手為首的專題項目組，選擇并配備得力的受托人，并進行層層動員，統一思想認識，提高對項目重要性、必要性的認識，確定合理的期望值，對項目過程中的難點和問題要有充分預估。

（三）搞好管理重組與企業業務流程重組是關鍵

現代企業生產方式的轉變和客觀環境的變化使得傳統的企業組織形式和管理模式已無法適應企業發展的需要，必須對企業進行管理重組和業務流程重組，業務流程重組是用信息技術的力量徹底重新設計業務流程，使組織在成本、質量、服務、速度等關鍵指標上取得顯著提高。它以作業流程為中心，打破傳統的金字塔形的組織結構，組織結構向扁平化結構發展。實現企業內部各層次的有效溝通，并且有較強的應變能力和較大的靈活性。業務流程重組策略強調以業務流程為改造對象，以關心客戶滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根木的再思考和徹底的再設計，并利用先進信息技術實現管理組織結構扁平化，最終實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的改善。它包括以下三個方面。

1.觀念再造觀念再造就是要在整個企業樹立實施BPR的正確觀念，使企業的員工理解應用信息化必須以BPR為基礎，并建立由企業內部管理向下游供需鏈延伸的思想方法。

2.流程再造流程再造就是對企業現有流程進行調研分析、診斷、再設計，然后重新構建新的流程，使再造后的企業效率更高。

3.組織結構再造組織結構再造就是要對現有的組織結構進行變著革，以適應企業外部環境的變化及業務流程再造的要求這意味業務流程重組策略要求企業上上下下必須徹底變更原有的思想觀念，重新構造企業的管理流程和管理組織，這種徹底性的改變必須遵循科學的方法，同時與實際、市場情況相結合。

（四）開展培訓與人才智力開發

1.開展培訓并貫穿始終成功實施信息化，必須加大培訓力度，舍得在培訓上投入，培訓必須要注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統一認識，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受，觀念上接受了，數據、制度未必能到位。

2.人才與智力開發隨著科技的進步，特別是信息和通訊技術的廣泛應用，管理的內容越來越復雜，這就對資源素質提出了更高要求。資金、技術、專利等普遍都在全球范圍內流轉，資余已不再是最緊缺的資源，高素質的人才是企業的最大財富，如果沒有相應的人力資源和具有一定彈性的人力資源機制，企業管理信息化必將付出較高成本。

三、結語

企業在實施信息化的過程中，需結合自身規模、管理基礎、信息化水平等不同的成長階段，按照“標準、行業、個性”的應用模型，匹配與之相適應的信息化系統。只有充分基于標準之上的行業化，才能真正體現最佳業務實踐；同樣也只有充分基于標準或行業之上的個性化，才能真正實現自主管理創新。

作者：王學峰 單位：包頭職業技術學院經濟貿易管理系