績效管理作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的作用越來越重要。員工表現(xiàn)的優(yōu)劣、績效的高低對(duì)煤炭企業(yè)的勞動(dòng)效率和經(jīng)濟(jì)效益有著直接的影響。作為提高企業(yè)工作績效的有力工具，績效管理理念體現(xiàn)了對(duì)員工價(jià)值觀的引導(dǎo)。最終目的就是通過績效考核來提高每個(gè)個(gè)體的工作績效，強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)形成合力以提高企業(yè)競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來，開灤集團(tuán)煤業(yè)分公司在部門（單位）及個(gè)人績效管理做了有益嘗試，對(duì)績效管理的流程方案進(jìn)行了優(yōu)化，經(jīng)過幾年的運(yùn)行實(shí)踐，取得了較好效果。

１績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效激勵(lì)，是一個(gè)閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c(diǎn)是制定績效計(jì)劃，績效實(shí)施及溝通貫穿于整個(gè)流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵(lì)是考核結(jié)果的運(yùn)用，給予報(bào)酬反饋，指導(dǎo)績效進(jìn)一步改進(jìn)。

２績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對(duì)于整個(gè)績效管理流程來說，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標(biāo)主要涉及三個(gè)層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ（即企業(yè)績效ＫＰＩ、部門績效ＫＰＩ和崗位績效ＫＰＩ）和兩類績效評(píng)價(jià)指標(biāo)（單位及個(gè)人），企業(yè)中的“個(gè)人”可以分為經(jīng)營者、單位負(fù)責(zé)人及普通員工等。下面將重點(diǎn)對(duì)煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個(gè)人的績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

２．１部門績效考核指標(biāo)

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機(jī)關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個(gè)方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績?cè)鲩L之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)方法主要是運(yùn)用準(zhǔn)平衡計(jì)分卡（ＢＳＣ）；縱向是將依據(jù)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)而得的橫向分類績效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（ＫＰＩ）方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，ＫＰＩ設(shè)置要做到突出重點(diǎn)、可量化和可衡量。根據(jù)煤業(yè)分公司實(shí)際，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標(biāo)體系，對(duì)公司的橫向績效指標(biāo)分為五類考核：安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為０．３５、０．２５、０．２５、０．１、０．０５。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其年度經(jīng)營目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)。通過組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標(biāo)５個(gè)方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ。

２．２個(gè)人績效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點(diǎn)分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核指標(biāo)的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績效考核目標(biāo)；三是進(jìn)一步分解部門（或單位）的績效考核目標(biāo)，細(xì)化到各個(gè)崗位，設(shè)計(jì)出崗位績效績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是引導(dǎo)每名員工強(qiáng)化崗位職責(zé)，跟進(jìn)改進(jìn)措施，提高個(gè)人績效。在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負(fù)責(zé)人，衡量其個(gè)人工作績效的最有說服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個(gè)人工作績效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標(biāo)ＫＰＩ。而對(duì)于普通員工的個(gè)人崗位績效考核指標(biāo)ＫＰＩ，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進(jìn)行指標(biāo)分解，按照績效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，評(píng)估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個(gè)人績效分?jǐn)?shù)并不代表其最終得分，這個(gè)分?jǐn)?shù)還要與其所在團(tuán)隊(duì)（即部門或單位）的績效考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計(jì)的目的就是為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)個(gè)人體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)價(jià)值。這樣的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績效目標(biāo)，還更好地對(duì)員工個(gè)人的德、能、勤、績等方面進(jìn)行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和

３實(shí)施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個(gè)人的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個(gè)平等交流的平臺(tái)。做到了指標(biāo)合理，流程嚴(yán)密，注重溝通，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合了起來，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動(dòng)了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

４績效管理應(yīng)注意的問題

４．１績效考核主體確定

針對(duì)不同的考核對(duì)象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對(duì)煤炭企業(yè)而言，對(duì)部門進(jìn)行考核時(shí)，每一項(xiàng)考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集并評(píng)分，而不是局限于自評(píng)。對(duì)員工個(gè)人考核績效時(shí)，要全方位進(jìn)行考核，其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標(biāo)ＫＰＩ給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

４．２績效考核

ＫＰＩ確定確定績效考核指標(biāo)時(shí)要注意遵循ＳＭＡＲＴ原則，即具體的（Ｓｐｅｃｉａｌ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可達(dá)到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相關(guān)的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）和有時(shí)限的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）５個(gè)方面?？蛇\(yùn)用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進(jìn)來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定ＫＰＩ。主要流程是：首先由專業(yè)人員設(shè)計(jì)ＫＰＩ；然后將方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

４．３設(shè)立績效投訴機(jī)制

績效投訴機(jī)制的設(shè)立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致部門或員工個(gè)人的不滿意，甚至有時(shí)還會(huì)引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個(gè)人通過企業(yè)的績效投訴機(jī)制這個(gè)平臺(tái)按照設(shè)定程序進(jìn)行投訴，以達(dá)到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進(jìn)一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵(lì)作用，提升企業(yè)核心競(jìng)爭力。

４．４績效管理的ＰＤＣＡ循環(huán)

績效管理是貫穿企業(yè)管理全過程的管理工作。它不是一步到位，而是一個(gè)不間斷的互動(dòng)、閉合、循環(huán)以及經(jīng)常性的糾偏的過程，是通過ＰＤＣＡ（即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、提高）這幾個(gè)步驟的無盡循環(huán)，并在實(shí)踐中不斷地進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而達(dá)到管理的日趨完善，最終實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的績效管理。

作者：萇建強(qiáng) 單位：開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司煤業(yè)分公司