自從我國(guó)加入WTO后，商業(yè)銀行一直面臨著與外資銀行、國(guó)內(nèi)其他類型銀行進(jìn)行人才爭(zhēng)奪的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行內(nèi)部也進(jìn)行了一系列與人力資源相關(guān)的改革，但現(xiàn)在基本還處在由傳統(tǒng)的“人事管理”轉(zhuǎn)化為“資源管理”的階段，與形成真正意義上的“戰(zhàn)略人力資源管理”還有一定的距離。

此外，由于商業(yè)銀行管理類部門的工作性質(zhì)與特點(diǎn)，比如工作相互依賴性強(qiáng)、績(jī)效指標(biāo)難以量化和分解等特殊性，其人力資源配置和績(jī)效考核一直是理論研究及實(shí)踐討論的熱點(diǎn)及難點(diǎn)。

國(guó)有商業(yè)銀行

管理類部門的現(xiàn)實(shí)情況

人力資源配置

商業(yè)銀行的管理類部門在進(jìn)行人力資源配置的時(shí)候，往往存在著人力資源配置需求與銀行的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)的情況，用人缺乏計(jì)劃性，難以對(duì)人才的潛在能力進(jìn)行準(zhǔn)確考查，以及存在工作職責(zé)不明等現(xiàn)實(shí)問題。

首先，與業(yè)務(wù)類部門相比較，管理類部門的人力資源配置較少地反映了銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性。這可能在某些階段會(huì)導(dǎo)致管理幅度過大或過小，相關(guān)管理人員過多或過少的情況。

其次，管理類部門往往是在缺少人手的時(shí)候才開始考慮人力資源配置的問題，并且在做決定時(shí)，有時(shí)盲目于解決短期的工作負(fù)擔(dān)問題。這樣可能造成人員流動(dòng)過大，部門（崗位）忙閑不均等問題。

再次，在大多數(shù)商業(yè)銀行中，人力資源部門在很大程度上影響著管理類部門的人力資源配置，而管理類部門的考查指標(biāo)較為模糊與情境化，使得量化指標(biāo)應(yīng)用起來較為困難。在甄別過程中，經(jīng)驗(yàn)色彩較為濃重。即使有些商業(yè)銀行建立了勝任力模型來幫助評(píng)價(jià)，膽在實(shí)踐中的使用效果也非常不好，甚至約于為零。

最后，商業(yè)銀行缺少對(duì)不同類別、不同層次的管理類崗位的說明書，導(dǎo)致員工、部門和人力資源部都不明確相關(guān)崗位的責(zé)、權(quán)、利。這種情況不僅使得甄別和人崗匹配過程變得更加困難，也使得員工在進(jìn)入新崗位后不能才盡其用，甚至于不能適應(yīng)。

績(jī)效考核

相對(duì)于業(yè)務(wù)部門，商業(yè)銀行管理類部門的績(jī)效考核與銀行整體業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤較困難，存在指標(biāo)難以分解與量化的現(xiàn)實(shí)問題，而非量化指標(biāo)在考核上缺乏效度與信度、績(jī)效結(jié)果難以準(zhǔn)確反饋到個(gè)人。

第一，由于管理類部門主要的工作特點(diǎn)，銀行的業(yè)績(jī)目標(biāo)和戰(zhàn)略方向很難反映到對(duì)管理部門的考核指標(biāo)上。因?yàn)楣芾眍惒块T的特殊性，銀行戰(zhàn)略部門很難將績(jī)效指標(biāo)分配到管理類部門，并確保其與業(yè)務(wù)部門的對(duì)等。

這種情況在國(guó)有商業(yè)銀行中較為突出。

第二，管理類部門的工作相互依賴性很強(qiáng)，考核指標(biāo)較難具體地分解到每個(gè)部門員工的個(gè)人身上。商業(yè)銀行的普遍做法是將指標(biāo)分解布置給直線經(jīng)理來負(fù)責(zé)，人力資源部在整個(gè)過程中給予協(xié)調(diào)，但不做實(shí)質(zhì)性的判斷。在對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，一般也由直線經(jīng)理負(fù)責(zé)。膽由于直線經(jīng)理的水平和經(jīng)驗(yàn)的存在差異性，難以保證指標(biāo)分解和績(jī)效評(píng)估的公平性。

第三，管理類部門的考核指標(biāo)難以量化，非量化指標(biāo)被較多的使用。相對(duì)于量化指標(biāo)，非量化指標(biāo)在使用時(shí)更多地受到了環(huán)境因素和評(píng)價(jià)主體的影響。這可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解不一致，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不能真實(shí)地反映員工的表現(xiàn)，還存在不同經(jīng)理的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)之間差異較大的情況。

第四，績(jī)效考核促進(jìn)員工發(fā)展的作用，在國(guó)有商業(yè)銀行的管理類部門中并沒有得到充分的應(yīng)用。由于考核指標(biāo)缺乏計(jì)劃性、不透明，以及直線經(jīng)理缺少必要的溝通與反饋技能等原因，員工很少得到準(zhǔn)確并具有鼓勵(lì)性的反饋。這可能會(huì)導(dǎo)致員工不知道改進(jìn)的方向，從而失去提高績(jī)效水平的可能性。長(zhǎng)久以往，員工可能會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的倦怠和不滿情緒。改進(jìn)人力資源配置與績(jī)效考核的思路與對(duì)策在針對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源配置與績(jī)效考核存在的現(xiàn)有問題進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，建議從以下三個(gè)方面進(jìn)行思考：目標(biāo)與期望、方式與方法、效果與反饋。

人力資源配置在人力資源配置時(shí)，首先要明確配置部門期望達(dá)到的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不僅要能滿足現(xiàn)有人員的使用要求，也要能反映公司的戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人力資源的要求。對(duì)人員進(jìn)行配置，特別是針對(duì)于管理崗位時(shí)，應(yīng)該至少考察四方面的匹配：人員能力與工作職責(zé)的匹配，人員性格/風(fēng)格與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的匹配，人員對(duì)公司文化的理解與實(shí)際公司倡導(dǎo)文化的匹配，人員發(fā)展階段與公司戰(zhàn)略的匹配。這四個(gè)方面的要求，不僅考慮到了人員是不是能夠準(zhǔn)確有效率地完成工作，更是考慮到了作為管理人員，應(yīng)該對(duì)公司文化和戰(zhàn)略發(fā)揮上傳下達(dá)的作用。

當(dāng)明確了人力資源配置的目的和選拔標(biāo)準(zhǔn)后，接下來的工作就是要選擇合適的方式和方法進(jìn)行考察。由于管理部門的選拔指標(biāo)存在較難量化的特點(diǎn)，在實(shí)踐中，可以采取量性測(cè)試和質(zhì)性訪談相結(jié)合的方法。常見的選拔方式包括：訪談、人格測(cè)試、背景調(diào)查、評(píng)價(jià)中心測(cè)試、文件筐測(cè)試、智力測(cè)試等。

根據(jù)以上所列舉的四方面匹配，在充分考慮到崗位的工作性質(zhì)，選拔比例以及成本以后，可以針對(duì)不同的內(nèi)容，選擇不同的方式進(jìn)行考察。

在完成人力資源配置后，另一項(xiàng)很重要的工作是追蹤人力資源配置的效果。這一項(xiàng)工作在實(shí)踐中往往被忽略。了解人力資源配置的效果，可以為未來的相關(guān)工作提供一些歷史經(jīng)驗(yàn)與資料。可獲取的反饋包括：被配置人員對(duì)配置過程的感受、與相關(guān)部門的融合情況、工作表現(xiàn)、工作滿意度、離職意向（若有），以及人力資源配置部門領(lǐng)導(dǎo)和原有成員對(duì)配置人員的滿意度和對(duì)配置過程的評(píng)價(jià)等。

績(jī)效考核

普遍來說，績(jī)效考核具有兩方面的效用。一是對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而決定合適的薪酬福利，以及獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)的方法和力度。二是對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行反饋，以達(dá)到促進(jìn)員工進(jìn)步的作用。盡管這兩方面的效用都可以由績(jī)效考核來完成，但理論研究的結(jié)果表明，實(shí)現(xiàn)這兩方面的績(jī)效考核方式最好不要混淆，不然將會(huì)失去真實(shí)的反饋信息，阻礙員工準(zhǔn)確地進(jìn)行自我定位。所以，在實(shí)施績(jī)效考核之前，首先應(yīng)該根據(jù)考核的目的，選取獲取信息最行之有效的方式和方法。