2007年以來，各大國有銀行以及股份制銀行相繼設(shè)置專門機(jī)構(gòu)開拓市場(chǎng)。目前已有16家中外資銀行在22個(gè)城市開設(shè)了超過150家私人銀行機(jī)構(gòu)，管理資產(chǎn)規(guī)模超過3萬億元。雖然私人銀行業(yè)務(wù)在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨越式增長，形成了一定市場(chǎng)規(guī)模，但尚未真正建立起普遍認(rèn)可的發(fā)展模式。整體而言，私人銀行四年來的發(fā)展和探索證明照搬西方模式、一步到位的想法不適用于中國。

行業(yè)整體發(fā)展遠(yuǎn)未成熟

與其他新興業(yè)務(wù)一樣，國內(nèi)銀行對(duì)私人銀行業(yè)務(wù)都傾注了極大熱情，市場(chǎng)規(guī)模快速擴(kuò)展。但由于內(nèi)、外部的原因，目前還沒有一家私人銀行從本質(zhì)上達(dá)到發(fā)展的成熟階段。經(jīng)營模式缺乏明顯創(chuàng)新，產(chǎn)品和服務(wù)與傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)相比沒有明顯區(qū)別，私人銀行仍徘徊于貴賓理財(cái)模式和網(wǎng)點(diǎn)貴族化的階段，這也造成私人銀行部門與零售網(wǎng)點(diǎn)存在利益沖突，導(dǎo)致基層對(duì)私人銀行業(yè)務(wù)存在疑慮。此外，各家銀行間的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化，使得市場(chǎng)競(jìng)爭仍處于較低層次，僅靠有限的產(chǎn)品或營銷活動(dòng)將客戶的資金從同業(yè)中挖掘過來，客戶的忠誠度較低，資金波動(dòng)極大，高端客戶流失率高，競(jìng)爭演變?yōu)閾尶蛻舻母叱杀緺帄Z戰(zhàn)。這些問題具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

客戶需求與市場(chǎng)體系的矛盾

中國金融市場(chǎng)尚處于成長階段，分業(yè)經(jīng)營的金融模式導(dǎo)致各類金融機(jī)構(gòu)在各自的領(lǐng)域中相對(duì)獨(dú)立發(fā)展，形成自身優(yōu)勢(shì)。

其中，中資商業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)大的品牌影響、客戶資源和渠道網(wǎng)絡(luò)；外資銀行的優(yōu)勢(shì)在于悠久的歷史和全球化的服務(wù)體系；證券和基金公司的優(yōu)勢(shì)在于資產(chǎn)管理能力強(qiáng)。各類金融機(jī)構(gòu)精于所長，但都無法獨(dú)立有效地滿足高端客戶日益復(fù)雜的綜合需求。

資源分配與業(yè)務(wù)定位的矛盾

筆者將這一矛盾視為遠(yuǎn)慮與近憂的博弈。私人銀行的盈利周期較長，單一私人銀行機(jī)構(gòu)達(dá)到盈虧平衡通常需要6年以上的時(shí)間，在此之前經(jīng)營者要投入大量的資源和精力去建立客戶關(guān)系和搭建產(chǎn)品服務(wù)體系。國內(nèi)銀行雖然坐擁雄厚的客戶基礎(chǔ)，但私人銀行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)正邊際收益仍然需要很長時(shí)間。當(dāng)前國內(nèi)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，業(yè)績壓力極大，各業(yè)務(wù)單元需要為自身發(fā)展積極爭取資源。私人銀行還處于業(yè)務(wù)發(fā)展初期，高度依賴行內(nèi)的資源配置，因此如何確保稀缺資源能分配到私人銀行業(yè)務(wù)，如何能夠在近期指標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)之間取得平衡，進(jìn)而合理地分配資源，是每個(gè)市場(chǎng)參與者所面臨的根本問題。

服務(wù)模式與銀行傳統(tǒng)管理體系的矛盾

多年來，以產(chǎn)品服務(wù)為主導(dǎo)的縱向管理體系在傳統(tǒng)商業(yè)銀行內(nèi)已發(fā)展成型，如信貸部門管理信貸產(chǎn)品、銀行卡部門負(fù)責(zé)銀行卡業(yè)務(wù)，對(duì)單一客戶的產(chǎn)品整合往往發(fā)生在服務(wù)鏈的末端。私人銀行作為客戶關(guān)系部門，需要站在客戶角度，根據(jù)客戶的需求，主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)的組合配置，而不是視客戶為單一產(chǎn)品或服務(wù)的購買者。這就要求建立一個(gè)由客戶關(guān)系主導(dǎo)的內(nèi)部管理體系，但這個(gè)過程不可能一蹴而就。

專業(yè)服務(wù)能力與客戶需求的矛盾

我國高端客戶理財(cái)理念偏保守，風(fēng)險(xiǎn)承受能力不強(qiáng)，加上低調(diào)的“藏富”氛圍，影響了高端客戶對(duì)私人銀行業(yè)務(wù)的接受程度。國內(nèi)私人銀行尚處于發(fā)展初期，贏得客戶的認(rèn)知和信任是一個(gè)漫長的過程；而國內(nèi)銀行全方位、專業(yè)的理財(cái)能力還有所欠缺，遠(yuǎn)未達(dá)到使得客戶能夠放心地全權(quán)委托的程度。在目前多家中資銀行提供“升級(jí)版”理財(cái)服務(wù)的基礎(chǔ)上,私人銀行需要進(jìn)一步完善服務(wù)體系來傳遞最佳的客戶體驗(yàn)。

市場(chǎng)化人才與薪酬體系的矛盾

從2007年至今，私人銀行業(yè)務(wù)還處在投入階段。雖然工商銀行和招商銀行已經(jīng)宣布私人銀行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，但盈利水平相較其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域還微乎其微。在這樣的情況下，以有競(jìng)爭力的市場(chǎng)化薪酬來吸引市場(chǎng)上的優(yōu)秀人才，對(duì)銀行而言是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。私人銀行的薪酬體系既要面對(duì)作為銀行支柱性收入來源的業(yè)務(wù)部門的阻力，還要顧慮到在目前收入模式缺乏創(chuàng)新的條件下薪酬改革對(duì)整個(gè)成本體系的影響。所以，雖然各家銀行都意識(shí)到人員能力與市場(chǎng)需求的差距，但在行動(dòng)時(shí)仍心存顧慮，致使從業(yè)人員整體資歷較淺、專業(yè)單一、經(jīng)驗(yàn)不足，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到對(duì)客戶提供精細(xì)化服務(wù)的要求。

模式之爭尚難定論無論是采取事業(yè)部制還是嵌入大零售發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，無論是大型國有銀行還是股份制銀行，從業(yè)機(jī)構(gòu)都在積極探索適合自身特點(diǎn)的私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式和管理架構(gòu)，努力走出一條具有中國特色的私人銀行發(fā)展之路。筆者認(rèn)為，影響經(jīng)營模式選擇的因素可能有以下幾個(gè)方面。

客戶基礎(chǔ)

存量客戶基礎(chǔ)是私人銀行經(jīng)營模式的決定性因素之一。對(duì)于客戶基礎(chǔ)雄厚的大型銀行，私人銀行是潛力巨大的細(xì)分市場(chǎng)。調(diào)查顯示，無論是否更青睞股份制銀行或外資銀行，大多數(shù)國內(nèi)高端客戶還是會(huì)保留一個(gè)國有銀行賬戶，國有銀行享有得天獨(dú)厚的客戶基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)。因此對(duì)國有銀行而言，私人銀行與零售銀行業(yè)務(wù)的結(jié)合極為重要，內(nèi)部存量客戶資產(chǎn)提升，也將成為主要的私人銀行客戶來源。同時(shí)，私人銀行服務(wù)作為個(gè)人金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)的平臺(tái)，也會(huì)轉(zhuǎn)而推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

對(duì)于客戶基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的股份制銀行或外資銀行而言，事業(yè)部制的私人銀行發(fā)展模式，可以快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌。差異化的定位可以成為與大型銀行競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)。

成本中心還是利潤中心

將私人銀行定位為成本中心，不與網(wǎng)點(diǎn)爭利，可以最大限度地凝聚銀行全行上下發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的合力，進(jìn)而建立起一個(gè)涵蓋私人銀行、財(cái)富管理中心、理財(cái)中心、網(wǎng)點(diǎn)以及增值服務(wù)機(jī)構(gòu)的客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這有利于最大限度地利用銀行的既有品牌優(yōu)勢(shì)和多年積累的客戶基礎(chǔ)，為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)寶貴的窗口期。但值得注意的是，這一模式同時(shí)也會(huì)成為未來向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的阻礙。如果沒有差異化產(chǎn)品服務(wù)作為支撐，將很難實(shí)現(xiàn)私人銀行的真正獨(dú)立。