1知識管理的基本特征和內容

21世紀是知識經濟的時代。知識經濟是以知識資源的占有、生產(創新)、傳播和利用為基礎的經濟。發展知識經濟的關鍵和核心是創新,這里主要指的是知識創新、技術創新和管理創新。知識管理正是這樣一種代表未來的經濟和管理發展方向的新事物。根據美國生產力與質量研究中心(APQC)的定義,知識管理是指為了提高企業競爭力而對知識的識別、獲取并充分發揮其作用的過程。具體而言,David·J·Skyrme博士認為:“知識管理是對知識及其創造、收集、組織、傳播、利用與宣傳等相關過程的系統管理。它要求將個人知識轉變為某個組織可以廣泛共享與適當利用的團體知識。”其目的,美國德爾福集團的創始人之一米爾·紳拉保羅說:“知識管理就是運用集體的智慧提高應變能力和創新能力”。YogeshMalhotra博士說得更清楚:“知識管理是當企業面臨日益增長的非連續性環境變化時,針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等方面的一種迎合性措施。本質上,它包含了組織的發展進程,并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明創造能力這兩方面進行有機的結合。“這里,不但重視對企業顯性知識的管理,更把對企業隱性知識(員工頭腦中存儲的非公共知識)的管理提到十分重要的位置。這是知識管理有別于信息管理的基本特征。

對知識管理最有意義的是顯性知識(explicitknowledge)和隱性知識(tacitknowledge)劃分,很多知識管理的定義都從這個角度加以闡述。而對于顯性知識、隱性知識以及它們之間轉化過程的管理是知識管理最基本、最重要的內容。顯性知識是指能夠以正式的語言明確表達的、經過文檔處理的、可編碼的知識,這類知識通常是規?；?、系統化、易于傳遞和分享的。隱性知識則是建立在個人經驗基礎之上并涉及各種無形因素如個人信念、觀點、價值觀等的知識,存在于人的頭腦和行為當中而不可編碼,在一定程度上具排他性,難以與人共享。人類知識的大部分是未表達出來的隱性知識。知識管理的目標是創新知識,而創新知識即顯性知識和隱性知識之間的有機的動態轉化。知識的轉化有四種模式:①從隱性到隱性,即組織成員之間或與外部人員直接交流和共享經驗,這是隱性知識“潛移默化”或“社會化”的過程;②從隱性到顯性,即個人將自己的觀點、技能等用語言、數字等方式表達出來,這是隱性知識的“外化”過程;③從顯性到顯性,即將現有的、不同來源和性質的顯性知識進行合并,形成新的知識系統,這是顯性知識的“綜合”過程;④從顯性到隱性,即個人通過學習、體會等方式來拓寬、延伸和重構自己的隱性知識系統,這是對顯性知識進行“內化”的過程。知識轉化的每一種模式都包含不同程度的知識創新。

2美國麥肯錫公司開展知識管理建立完善的學習機制的經驗

美國麥肯錫(Mckinsey)公司是當今世界知識管理的領頭羊。麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作,在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。其所建立的新的核心理念是:知識的積累和提高,必須成為公司的中心任務;知識的學習過程必須是持續不斷的,而不是與特定的業務項目相聯系的;不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。

麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習,而且還通過專門的組織機構加以保證:從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人,并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內有很多咨詢專家把在工作中得出的富有創造的見解和思想形成文字,并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊上,或寫成專著,如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman合著的《追求卓越》;負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》。但是,相對于公司內蘊涵的大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言,這些已發表的可編碼的論文和專著不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗作為隱性知識存在于專家們的頭腦中未被整理成文,更談不上在公司范圍內交流與共享。

為了解決這個問題,麥肯錫創辦了一份內部刊物,專供那些擁有寶貴經驗卻又沒有足夠時間和精力把這些經驗整理成文的專家們把他們的思想火花簡單地概括出來,并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻,使許多重要實用的新思想和新經驗能夠得到及時的傳播。在每一篇這樣的短文后面,都附有該文作者的詳細信息,便于有興趣的讀者按圖索驥,找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式激勵了思想創新,為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。同時這種自由選擇的方法還有助于甄選出真正富有價值的點子和思想。

為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播,麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫,用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源,還委派全職的專業信息管理技術人員對數據庫進行維護,確保庫中數據的更新;當咨詢專家需要從數據庫中尋找信息時,也由他們提供相應的檢索幫助,以提高使用效率。

麥肯錫公司用人有五大原則:(1)思考與解決能力。這一條要求所聘用的人在加入麥肯錫之前已有相當的經驗甚至是某一領域的專家。(2)良好的溝通和交往能力。(3)具有超前意識的創新精神。(4)遠大的志向和堅韌的毅力。(5)嚴格奉行“不進則退”的人事原則。這一條說的是公司職工若不能達到晉升標準的即給予勸退,而標準是不僅僅將工作重點放在發展客戶上,更重要的是其知識貢獻率。

3圖書館實施知識管理的前提及其與繼續教育的關系

3·1信息技術的良好運用

知識管理的實質是企業為提高其創新優勢、實現顯性知識和隱性知識的共享而著意營造一種渠道,提供一種途徑,以便把人力資源的各方面優勢同知識、信息、技術、市場分析乃至經營戰略等協調統一起來,從而產生整體大于局部之和的經營效果。當然,在未普遍運用計算機進行管理的企業內是談不上知識管理的,為什么呢?首先,企業如果未普遍運用計算機,則在企業內部雖然也能實現顯性知識的共享,但把顯性知識打印成文件再下發各部門要耗費多少時間多少成本?而要企業職工把他們個人的隱性知識———頭腦中的經驗和建議提出來讓大家共享則得設置建議箱,得開會討論,這又得耗費多少時間與人力資源成本?所以,信息技術是支撐知識管理的最重要的物質基礎。