一、集團(tuán)公司核心員工管理的重要性

核心員工往往在企業(yè)中具有一定的戰(zhàn)略價(jià)值。如果不能做好核心員工管理，就很可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。核心員工的管理應(yīng)結(jié)合核心員工特點(diǎn)來進(jìn)行。核心員工不同于普通員工的常見特征主要表現(xiàn)為：（1）較高的心理預(yù)期和價(jià)值追求；（2）一定程度的優(yōu)越感；（3）較高的職業(yè)忠誠度（薛亮、孫麗敏和莊鑫雁，2006）；（4）較低的企業(yè)忠誠度（薛亮、孫麗敏和莊鑫雁，2006）；（5）具備專業(yè)特長；（6）高度重視成就激勵和精神激勵（聶軍2011）；（7）具備較高創(chuàng)造力。正是核心員工的這些特點(diǎn)使得他們往往可以為企業(yè)帶來生機(jī)和收益，也可以對維持企業(yè)現(xiàn)有收益起到相當(dāng)重要的作用。核心員工所掌握的核心技術(shù)直接影響著企業(yè)的核心競爭力；同時(shí)核心員工的行為在企業(yè)中也會形成榜樣力量，從而帶動企業(yè)中更多員工的正向發(fā)展。

從另一個(gè)方面來看，一旦企業(yè)的核心員工流失，很有可能會導(dǎo)致以下后果：（1）核心技術(shù)的流失，進(jìn)而影響企業(yè)的生產(chǎn)和業(yè)績；（2）核心員工加入同行其他企業(yè)，增強(qiáng)了對手的競爭力；（3）影響其他員工，導(dǎo)致他們也產(chǎn)生離開企業(yè)的想法，或者降低員工對企業(yè)的信心；（4）甚至?xí)M(jìn)一步影響管理者與其他員工間的信任度，造成惡性循環(huán)。因此，核心員工管理的有效性不僅對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的作用，也是企業(yè)的日常運(yùn)營的基礎(chǔ)。

二、核心員工管理模式的分類

1.核心員工管理模式

作為集團(tuán)人力資源管理的一部分，集團(tuán)核心員工管理的最終目的是最大化地發(fā)揮核心員工對集團(tuán)的戰(zhàn)略效用。這與人力資源管控最終目的——使子公司的人力資源管理體系符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)施的需要（王琦，2012），以及集團(tuán)管控最終目的——使子公司在戰(zhàn)略和目標(biāo)上與母公司保持一致，是高度協(xié)調(diào)的。與人力資源管控模式和集團(tuán)管控模式相對應(yīng)的核心員工管理模式可以被分為三類：控制型、資源型、指導(dǎo)型。其對應(yīng)關(guān)系如表1所示。控制型，是對應(yīng)操作管控型集團(tuán)管控和直管型人力資源管控的，集權(quán)式核心員工管理模式。操作管控型集團(tuán)管控模式是三種集團(tuán)管控模式中集權(quán)程度最高的管控模式。在這種模式下，母公司掌控子公司的運(yùn)營細(xì)節(jié)，是徹底的“細(xì)節(jié)”控制。與其對應(yīng)的是直管型人力資源管控模式。在直管型集團(tuán)中，母公司人力資源部門，要全面把握子公司人力資源事務(wù)，為子公司人力資源部門制定統(tǒng)一的工作流程。子公司員工只需按章辦事。控制型核心員工管理模式與集權(quán)式的管控體系相協(xié)調(diào)。在控制型集團(tuán)中，母公司制定相同的、詳細(xì)的核心員工界定辦法和管理辦法，下發(fā)到各子公司，并監(jiān)督子公司的相關(guān)工作。母公司掌控集團(tuán)內(nèi)所有核心員工的資料和管理培訓(xùn)。這種模式的核心理念是母公司意圖通過控制集團(tuán)內(nèi)所有核心員工的管理和培訓(xùn)過程，根據(jù)核心員工成長過程培養(yǎng)人才梯隊(duì)。

資源型，是對應(yīng)戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管控和監(jiān)管型人力資源管控的，介于集權(quán)和分權(quán)之間的核心員工管理模式。戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管控是介于高集權(quán)程度和高分權(quán)程度之間的管控模式。在這種模式下，母公司掌握子公司運(yùn)營方向，是“程序”控制。與之對應(yīng)的是監(jiān)管型人力資源管控模式。在監(jiān)管型集團(tuán)中，母公司主要負(fù)責(zé)督導(dǎo)子公司制定各自的人力資源管理體系。各個(gè)子公司可以在與母公司統(tǒng)一思想和理念的情況下，制定略具個(gè)性化的工作流程和制度，具備一定的自由度。資源型核心員工管理模式與中間式的管控體系相協(xié)調(diào)。在資源型集團(tuán)中，母公司制定集團(tuán)內(nèi)核心員工管理的理念和總戰(zhàn)略，并將其統(tǒng)一到各個(gè)子公司。子公司依據(jù)母公司的相關(guān)理念和戰(zhàn)略，具體制定核心員工的界定和管理辦法。子公司將核心員工的主要信息，如專長、基本個(gè)人信息等，匯報(bào)母公司。母公司掌握集團(tuán)內(nèi)所有核心員工的基本信息，在合適的時(shí)候進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的調(diào)用。這種模式的核心理念是將核心員工視做集團(tuán)的重要資源。

指導(dǎo)型，是對應(yīng)財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)管控和顧問型人力資源管控的，分權(quán)式核心員工管理模式。財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)管控是分權(quán)程度高的管控模式。在這種模式下，母公司掌握子公司的主要財(cái)務(wù)信息，是“目標(biāo)”控制，即母公司只關(guān)注子公司是否可以提供足夠好的收益。與其對應(yīng)的是顧問型人力資源管控模式。母公司只管理母公司層級的、母公司內(nèi)部的、以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層的人力資源事務(wù)。子公司內(nèi)部的人力資源管理則由子公司全權(quán)負(fù)責(zé)。指導(dǎo)型核心員工管理模式與分權(quán)式的管控體系相協(xié)調(diào)。在指導(dǎo)型集團(tuán)中，母公司相關(guān)部門為子公司普及核心員工管理的相關(guān)知識，推薦一些理念和方法，并不直接干預(yù)子公司對其核心員工的界定與管理，給予子公司充分的自由。這種模式的核心理念是使子公司最大程度地依據(jù)自己的實(shí)際情況來管理核心員工。三種核心員工管理模式的主要優(yōu)點(diǎn)和不足，以及適用條件如表2所示。

2.不同模式下的核心員工管理

(1)控制型核心員工管理

控制型管控要求母公司制定自身及子公司的核心員工界定方法和管理方法，并監(jiān)督子公司執(zhí)行。集團(tuán)母公司及子公司均可采用2.1節(jié)中的崗位因素和個(gè)人績效因素界定核心員工。母公司可根據(jù)自身情況確定同時(shí)滿足兩組因素的員工，或滿足其中一組因素的員工為集團(tuán)的核心員工，并將此標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一到各子公司。母公司要為自己和子公司制定具體的核心員工管理培訓(xùn)方法。比如：為核心員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃；對核心員工提升薪酬及榮譽(yù)稱號；結(jié)合核心員工性格特點(diǎn)提供管理職位；定期與核心員工進(jìn)行溝通，聽取建議以及了解心理狀態(tài)；建立核心員工候補(bǔ)梯隊(duì)。

(2)資源型核心員工管理

資源型管控中，母公司要制定集團(tuán)核心員工界定和管理的理念和戰(zhàn)略，并要求子公司與此保持統(tǒng)一。母公司可采用的界定核心員工的理念主要包括：重崗位、重個(gè)體績效、崗位和個(gè)體績效并重。如采取重崗位的理念，則子公司應(yīng)當(dāng)以重點(diǎn)崗位上的員工為核心員工。如重個(gè)體績效，則應(yīng)選取個(gè)人績效最突出的員工為核心員工，不受其所在崗位的限制。如兩者并重，則應(yīng)選取同時(shí)滿足兩項(xiàng)要求的員工。母公司可采用由仝冠軍（2013）提出的管理戰(zhàn)略：圍繞產(chǎn)業(yè)趨勢儲備核心員工；圍繞公司戰(zhàn)略選用核心員工；圍繞機(jī)制創(chuàng)新留住核心員工。

(3)指導(dǎo)型核心員工管理

在指導(dǎo)型管控中，母公司承擔(dān)了指導(dǎo)者的角色，為子公司推薦相關(guān)方法。母公司可以重點(diǎn)推薦一些核心員工管理體系的設(shè)計(jì)原則和核心員工的需求特點(diǎn)等。核心員工管理體系設(shè)計(jì)原則主要有：以公司戰(zhàn)略為核心；綜合考慮特殊性與普適性；協(xié)作與分工；梯隊(duì)建設(shè)。核心員工的需求特點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和追求生活質(zhì)量為主。

三、核心員工管理模式的選擇

1.模式選擇的影響因素

集團(tuán)核心員工管理模式不僅要與集團(tuán)管控模式和集團(tuán)人力資源管控模式相協(xié)調(diào)，還受很多其他因素制約和影響。如圖1所示，影響核心員工管理模式選擇的因素主要有集團(tuán)人力資源管控模式、子公司人力資源管理水平、集團(tuán)業(yè)務(wù)復(fù)雜及多樣程度、子公司管理運(yùn)營獨(dú)立性、母公司人力資源部門工作量。其中，集團(tuán)人力資源管控模式的選擇又受以下主要因素影響：集團(tuán)管控模式、子公司市場環(huán)境、子公司人力資源管理水平、集團(tuán)人力資源管理規(guī)范程度（張艷，2007）。集團(tuán)管控模式的選擇又與以下主要因素相關(guān)：集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍、集團(tuán)總戰(zhàn)略、集團(tuán)組織規(guī)模和管理成熟度（朱涇源和胡川，2007）、集團(tuán)企業(yè)文化和企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系（黎懷君和李曉玲，2007）、集團(tuán)分權(quán)程度（任國偉、胡和平和蘇若葵，2011）。經(jīng)過上述因素的整合，影響集團(tuán)核心員工管理模式選擇的主要因素有：集團(tuán)業(yè)務(wù)復(fù)雜及多樣程度、集團(tuán)總體戰(zhàn)略、集團(tuán)分權(quán)程度、集團(tuán)人力資源管理規(guī)范程度、子公司管理運(yùn)營獨(dú)立性、子公司人力資源管理水平、子公司市場環(huán)境穩(wěn)定性。

2.模式選擇的方法

在集團(tuán)公司確定其集團(tuán)管控模式或集團(tuán)人力資源管控模式的情況下，應(yīng)按照2.1節(jié)中的對應(yīng)關(guān)系，選擇集團(tuán)的核心員工管理模式。在集團(tuán)管控模式和集團(tuán)人力資源管控模式不確定的情況下，可以按照表3選擇適用的核心員工管理模式。每勾選某模式一次，記為該模式得一分。最終得分最高的模式，即為本文建議最適合的核心員工管理模式。表3中的影響因素按照其與模式選擇的關(guān)聯(lián)程度由近到遠(yuǎn)排列。因此，當(dāng)兩個(gè)或三個(gè)模式最終得分相同時(shí)，可依據(jù)企業(yè)情況將排名靠前的因素賦予更多分值。

3.模式選擇方法的實(shí)例驗(yàn)證

(1)A電力集團(tuán)核心員工管理模式選擇

A電力集團(tuán)為國有企業(yè)，涉及的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域呈現(xiàn)相關(guān)多元性。依據(jù)該電力集團(tuán)的實(shí)際情況，對其核心員工管理模式選擇做出如表4的判斷。由表4，控制型得分為5分，資源型得分為3分，指導(dǎo)型得分為2分。所以，A集團(tuán)適用的核心員工管理模式為控制型。

(2)A電力集團(tuán)現(xiàn)行核心員工管理模式判斷

通過對A電力集團(tuán)三家子公司員工的訪談，發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)在核心員工管理上主要有以下特點(diǎn)：（1）在集團(tuán)層面組織各子公司的核心員工進(jìn)行定期的統(tǒng)一培訓(xùn)；（2）在子公司內(nèi)部為核心員工提供職業(yè)發(fā)展空間；（3）所有受訪子公司最常采用的留人策略均是為核心員工提供個(gè)人發(fā)展；（4）所有受訪子公司都為核心員工設(shè)有一年兩次的提出合理化建議的機(jī)會，并設(shè)有評獎和建議落實(shí)機(jī)制。第（1）、（3）、（4）項(xiàng)特點(diǎn)體現(xiàn)出了集團(tuán)各子公司在核心員工管理中具體管理行為的統(tǒng)一性，從這三點(diǎn)來判斷該集團(tuán)采用的應(yīng)該是控制型的集權(quán)式管理，即母公司為集團(tuán)各子公司制定具體的統(tǒng)一的核心員工管理方法。然而第（2）點(diǎn)卻不符合控制型管控的特點(diǎn)，也不符合資源型管控的特點(diǎn)。上述兩種管控模式都應(yīng)在集團(tuán)范圍內(nèi)為核心員工提供發(fā)展空間，而非僅在子公司內(nèi)。按照第（2）點(diǎn)判斷該集團(tuán)采用的應(yīng)為指導(dǎo)型管控模式。由于僅有一項(xiàng)呈現(xiàn)出了不同與其他三項(xiàng)不同的特征，所以本文認(rèn)為該集團(tuán)試圖采用的仍是具有控制型管控模式特點(diǎn)的管控方式，但其核心員工管理方式仍可以進(jìn)一步增強(qiáng)系統(tǒng)性。

(3)對比及討論

A電力集團(tuán)現(xiàn)行的核心員工管理模式與本文核心員工管理模式選擇方法所選出的管控模式相同，可見本文的模式選擇方法具備一定的適用性和合理性。然而，A電力集團(tuán)的核心員工管理方法中卻有與適用管控方法不一致的地方，即沒有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的核心人才整合及調(diào)用。這不僅使該集團(tuán)的核心員工管理損失了控制型管控的一大優(yōu)點(diǎn)，也造成了一部分核心員工的流失。在訪談中發(fā)現(xiàn)，部分員工反映有技術(shù)核心員工因?yàn)樽陨戆l(fā)展受限，而選擇跳槽，同時(shí)還帶走了部分其他員工。

四、總結(jié)

由此可以發(fā)現(xiàn)，通過集團(tuán)公司現(xiàn)行核心員工管理方式與集團(tuán)適用核心員工管理模式的對比，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行管控方式中的欠協(xié)調(diào)點(diǎn)和改進(jìn)點(diǎn)，從而增強(qiáng)集團(tuán)公司核心員工管理的系統(tǒng)性。

作者：郭京生 刁惠悅 單位：華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院