一、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的意義

（一）拓寬企業(yè)獲利空間

隨著國家宏觀調(diào)控政策的逐步實(shí)施和市場融入國際化，房地產(chǎn)市場競爭日益加劇，僅僅依靠土地升值來獲取利潤的風(fēng)險也在日益增大。房地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)行為，是以利潤最大化為目標(biāo)的，質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)是圍繞著成本目標(biāo)來進(jìn)行的，而對于“成本”和“市場”兩大利潤敏感因素，企業(yè)能夠?qū)Τ杀居兴刂疲@也成就了成本控制在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)和管理中的核心地位。

（二）提高企業(yè)資源使用效率

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體利潤最大化，房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)的責(zé)任，貫徹全員目標(biāo)責(zé)任制方針。財(cái)務(wù)成本管理是一種全過程、全方位、全人員參與的日常管理活動，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中，基層服務(wù)人員及一線生產(chǎn)員工作業(yè)成本控制至關(guān)重要。房地產(chǎn)企業(yè)通過細(xì)分成本目標(biāo)，落實(shí)成本責(zé)任制，輔之以有效地激勵機(jī)制、公平與效率平衡等考核機(jī)制，有效調(diào)動企業(yè)各方面資源，贏得進(jìn)一步發(fā)展的不竭動力。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）管理觀念陳舊，成本管理制度不健全

房地產(chǎn)企業(yè)大多偏重項(xiàng)目工程技術(shù)而忽視財(cái)務(wù)成本管理，沒有建立與企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，項(xiàng)目開發(fā)過程中財(cái)務(wù)工作僅僅局限于事后核算，缺少事前預(yù)測和事中控制。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人習(xí)慣于根據(jù)項(xiàng)目概算或施工圖預(yù)算粗略估算建設(shè)成本，使財(cái)務(wù)管理制度在具體執(zhí)行中形同虛設(shè)，設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制，超合同付款時有發(fā)生，從根本上失去了財(cái)務(wù)成本控制功能。同時，財(cái)務(wù)成本控制手段落后，各部門管理人員之間缺乏有效溝通機(jī)制，無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)適時傳導(dǎo)，使得房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制時效性大打折扣，資金管控難度大，項(xiàng)目資金因使用效率低下導(dǎo)致資金成本急劇上升。

（二）成本管理組織架構(gòu)層次不高，缺少有效的上下傳導(dǎo)機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式因戰(zhàn)略定位、企業(yè)文化、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模等因素而不同，其成本管理組織架構(gòu)在不同企業(yè)或相同企業(yè)不同發(fā)展階段也有所區(qū)別。目前，房地產(chǎn)企業(yè)普遍以追求利潤最大化為目標(biāo)，忽視主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)資本增值的雙重目標(biāo)，項(xiàng)目管理過程中也沒有建立一個強(qiáng)有力的成本控制管理組織架構(gòu)，項(xiàng)目成本管理機(jī)構(gòu)設(shè)置往往流于形式。決策層、管理層、項(xiàng)目作業(yè)層之間缺少有效溝通，造成事前成本管理薄弱、成本目標(biāo)缺乏科學(xué)性和嚴(yán)肅性，項(xiàng)目作業(yè)成本不受控，由于成本信息傳遞渠道不暢導(dǎo)致成本管理偏離了頂層設(shè)計(jì)方向。

（三）成本核算方法跟不上全社會信息化潮流

由于對成本控制的意識不強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算對象不能嚴(yán)格按開發(fā)項(xiàng)目準(zhǔn)確設(shè)立，成本分?jǐn)偯撾x項(xiàng)目實(shí)際情況導(dǎo)致成本信息失真。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代管理信息化運(yùn)用水平不高，項(xiàng)目成本歷史數(shù)據(jù)難以形成共享資源；項(xiàng)目進(jìn)度數(shù)據(jù)由于不能及時傳遞造成實(shí)際完成工程量和財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)脫節(jié)，影響到項(xiàng)目成本歸集和分配的準(zhǔn)確性。房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品由于周期長，工程竣工驗(yàn)收后開發(fā)成本會因小區(qū)配套設(shè)施久拖不決或延遲實(shí)施而影響項(xiàng)目結(jié)算，造成項(xiàng)目成本有被隨意調(diào)劑的可能。房地產(chǎn)企業(yè)辦公自動化系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)等模塊之間沒有實(shí)現(xiàn)有效集成，缺少統(tǒng)一管理運(yùn)作平臺，影響了成本目標(biāo)的分解和落實(shí)，無法實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本適時在線預(yù)警。

（四）成本管理局限于傳統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)過程控制

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理目前還局限于項(xiàng)目開發(fā)周期本身，僅僅根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)過程各階段確立成本管控環(huán)節(jié)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目生產(chǎn)過程特殊，相關(guān)的上下游單位眾多，缺乏必要的項(xiàng)目管理評價指標(biāo)體系和控制手段，價值標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)受上下游單位影響大，成本管控執(zhí)行困難，生產(chǎn)過程中不確定因素多、風(fēng)險大。嚴(yán)重的甚至?xí)媾R流動性風(fēng)險而陷入拆東墻補(bǔ)西墻泥潭，最終資金鏈斷裂而造成爛尾樓、豆腐渣工程等不良現(xiàn)象。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管理的對策

（一）建立健全成本管理體系，推行全面預(yù)算管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目招投標(biāo)、工程分包、竣工結(jié)算等階段推行全面預(yù)算管理，將成本管理納入項(xiàng)目生命周期過程，能有效提高資源配置效率，將控制費(fèi)用、降低成本開支貫穿于日常工作過程。基于合理的成本結(jié)構(gòu)分類進(jìn)而科學(xué)制定目標(biāo)成本，以此作為成本控制的上限；通過動態(tài)成本與目標(biāo)成本的對比，實(shí)時反映異常成本狀況，并支持對異常成本產(chǎn)生根源的逐層深化分析；結(jié)合責(zé)任成本體系，將各項(xiàng)成本指標(biāo)落實(shí)到崗位，通過動態(tài)成本反映相關(guān)成本指標(biāo)執(zhí)行情況，為成本績效考核提供數(shù)字化依據(jù)，形成有效的獎懲激勵機(jī)制。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中心根據(jù)各項(xiàng)目預(yù)算以及具體成本目標(biāo)研究制定管控措施，設(shè)計(jì)、造價、工程、財(cái)務(wù)、招投標(biāo)、銷售、物資供應(yīng)等部門協(xié)調(diào)配合，建立全面預(yù)算管理體系，確保項(xiàng)目投資的審批控制、資金的集中管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)及時了解成本并控制成本的目標(biāo)；同時為房地產(chǎn)企業(yè)控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計(jì)劃、掌控投資進(jìn)度等提供強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)。

（二）建立企業(yè)運(yùn)營管理架構(gòu)，拓寬成本管理深度和廣度

房地產(chǎn)企業(yè)以投資房地產(chǎn)項(xiàng)目為基礎(chǔ)管理對象，建立獨(dú)立于單一項(xiàng)目開發(fā)管理之上的多項(xiàng)目運(yùn)行過程管理機(jī)構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)通過建立以總會計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師為首的企業(yè)成本管理中心，對企業(yè)每個項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)進(jìn)行籌劃、執(zhí)行、控制和考核。根據(jù)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本核算要素劃分管理維度：決策層立足于戰(zhàn)略成本管理層級，從公司戰(zhàn)略全局把握投資、規(guī)劃、招投標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)、資金籌集、竣工結(jié)算、質(zhì)量、安全、銷售等成本責(zé)任目標(biāo)制定，注重事前管理和責(zé)任成本考核相結(jié)合；管理層則根據(jù)各項(xiàng)目成本預(yù)算，按成本要素與項(xiàng)目建立二維管理模型，在公司層面進(jìn)行成本目標(biāo)分解，運(yùn)用現(xiàn)代信息化管理手段適時在線預(yù)警監(jiān)控，分析指標(biāo)差異防范成本失控風(fēng)險；項(xiàng)目作業(yè)層則在公司框架內(nèi)完成開發(fā)項(xiàng)目全過程成本作業(yè)，包括設(shè)計(jì)、動遷、合約簽訂、材料采購、施工、簽證、竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)、銷售等統(tǒng)籌實(shí)施，在作業(yè)過程中落實(shí)具體目標(biāo)成本。從而在全公司范圍內(nèi)由上至下建立“目標(biāo)成本”+“責(zé)任成本”+“作業(yè)過程控制”的模式。

（三）通過合約規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)財(cái)務(wù)成本核算全過程

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理通過合約規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本自上而下的逐級分解，最終將目標(biāo)成本分解為后期招標(biāo)、施工、結(jié)算整個過程可以有效管控的合同簽訂和變更。房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)過程中，需要對外簽訂各類工程合同，在合同執(zhí)行過程中還會發(fā)生各種常見的變更情況，合同條款、付款條件、付款申請、付款審核、合同結(jié)算等相關(guān)信息構(gòu)成財(cái)務(wù)成本目標(biāo)重要依據(jù)。工程成本約占房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本的一半，其主要由分包工程、甲供物資、配套成本等構(gòu)成，涵蓋土建、機(jī)電安裝、裝飾、消防、弱電、電梯、監(jiān)控、智能化系統(tǒng)等通過招投標(biāo)確定分包商（或供應(yīng)商）成本。在工程分包和材料采購過程中，通過議標(biāo)、評標(biāo)進(jìn)一步梳理項(xiàng)目成本指標(biāo)；同時通過開放、公平、公正的招投標(biāo)機(jī)制吸引各類承包商，可以實(shí)現(xiàn)充分的市場競爭達(dá)到降低成本的目的；通過充分調(diào)研房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域了解新工藝、新材料市場信息，還能夠?qū)崿F(xiàn)材料、施工方案的替代升級，達(dá)到降低工程造價提高技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的效果。

（四）引入價值鏈管理理念，樹立房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想

通過價值鏈把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，將企業(yè)成本管理目標(biāo)從單純的價值增值提升到更廣闊的價值系統(tǒng)鏈管理階段，構(gòu)建體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼、洞察全局的目的，助力企業(yè)完成全新的價值鏈管理戰(zhàn)略構(gòu)建，發(fā)揮企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，項(xiàng)目實(shí)施離不開資金流轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)過程中，資金預(yù)算往往根據(jù)工程預(yù)算結(jié)合進(jìn)度節(jié)點(diǎn)安排使用計(jì)劃，在實(shí)際操作中還會脫離預(yù)算被動支付，超預(yù)算付款經(jīng)常發(fā)生。引入價值鏈管理，房地產(chǎn)企業(yè)為了提高對消費(fèi)者（業(yè)主）提供滿意的產(chǎn)品和售后服務(wù)質(zhì)量，將圍繞項(xiàng)目開發(fā)的上下游相關(guān)單位都納入管理和服務(wù)的對象，制定和提供與企業(yè)品牌和項(xiàng)目開發(fā)策略相匹配的相關(guān)的管理、技術(shù)、質(zhì)量、安全等標(biāo)準(zhǔn)，確保項(xiàng)目周期內(nèi)任何一個階段、任何一個單位都能采用統(tǒng)一的管理、技術(shù)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行并得到有效控制，最終滿足消費(fèi)者的需求。

作者：劉志華 單位：南京鳳南投資實(shí)業(yè)有限公司