一、地鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

1、財(cái)務(wù)管理制度滯后

地鐵建設(shè)初期，財(cái)務(wù)管理制度建立的基礎(chǔ)是考慮如何建立健全地鐵建設(shè)的財(cái)務(wù)管理制度，清晰進(jìn)行地鐵建設(shè)成本核算、保證地鐵建設(shè)財(cái)務(wù)決算。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理要求建立以集團(tuán)角度結(jié)合財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度管理。

2、組織機(jī)構(gòu)不健全

由于地鐵建設(shè)過(guò)程中，地鐵企業(yè)核心職能比較單一，以地鐵建設(shè)、保證建設(shè)進(jìn)度和質(zhì)量為重中之重，企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置比較簡(jiǎn)單，并且將很多職能混合放置在財(cái)務(wù)部門。隨著地鐵建設(shè)向運(yùn)營(yíng)及綜合管理的轉(zhuǎn)變，這樣組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不能滿足集團(tuán)化管理的需要，財(cái)務(wù)管理的職能需要細(xì)化、集團(tuán)化、專業(yè)化，可以考慮將投融資、資產(chǎn)管理、資金管理等方面細(xì)化進(jìn)行專項(xiàng)管理。

二、地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的意義

1、增強(qiáng)了地鐵集團(tuán)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制

地鐵集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化，制定集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理制度，構(gòu)建集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)系統(tǒng)等舉措，可以加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管理和控制，了解下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，掌握下屬公司的資金流量，防范可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證地鐵集團(tuán)化、多元化發(fā)展。

2、增強(qiáng)了各職能部門的協(xié)調(diào)與配合

地鐵集團(tuán)化管理運(yùn)作需要集團(tuán)及下屬公司的各職能部門之間相互配合，緊密合作。以集團(tuán)企業(yè)管理部門牽頭制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，財(cái)務(wù)部門牽頭制定的集團(tuán)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為主線，集團(tuán)及下屬公司各職能部門做好各自日常管理工作，做到信息共享、資源共享，相互間協(xié)作，完成集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

3、發(fā)揮集團(tuán)的資源配置優(yōu)勢(shì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理核心就是資金集中管理，地鐵集團(tuán)通過(guò)集團(tuán)化管理掌握下屬公司的資金流量及狀況，如果能將集團(tuán)成員各自獨(dú)立的資金循環(huán)形成集團(tuán)及下屬公司可共享的資金池，集中閑散資金加快資金流轉(zhuǎn)，發(fā)揮集團(tuán)公司的整體融資能力，從集團(tuán)層面達(dá)到資源優(yōu)化配置。

三、現(xiàn)有集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的種類

1、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

此種財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中在集團(tuán)公司，下屬公司只有很少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)。這種財(cái)務(wù)管理模式，有利于集團(tuán)掌握下屬公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，嚴(yán)格把控資金動(dòng)向，有利于預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是這樣高度集權(quán)式管理，不利于下屬公司經(jīng)營(yíng)的積極性，工作獨(dú)立性不強(qiáng)，會(huì)削減經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理人員的責(zé)任心。

2、分權(quán)式管理模式

此種財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)公司僅對(duì)極重大事項(xiàng)進(jìn)行財(cái)務(wù)決策和審批，下屬公司有很強(qiáng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。這種財(cái)務(wù)管理模式有利于發(fā)揮下屬公司經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，調(diào)動(dòng)其創(chuàng)新思維。但削弱了集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)掌控權(quán)，不利于資金集中、資源共享，難以保證下屬公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與集團(tuán)公司的一致性。同時(shí)弱化了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

此種財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)公司處于財(cái)務(wù)管理的主導(dǎo)地位，是自上而下的多層決策的管理模式，下屬公司在集團(tuán)公司適度管理的基礎(chǔ)上，遵照集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展大方向，靈活把握自己經(jīng)營(yíng)策略及財(cái)務(wù)管理。這種方式下即體現(xiàn)出集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)調(diào)控能力，又能激發(fā)下屬公司積極性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)。但是在實(shí)際財(cái)務(wù)管理中，集權(quán)與分權(quán)程度的平衡點(diǎn)是難于界定，應(yīng)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境中根據(jù)變化隨時(shí)修正。

四、確立地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的影響因素

隨著地鐵建設(shè)逐步發(fā)展，運(yùn)營(yíng)逐步開(kāi)展，多種資源得到廣泛開(kāi)發(fā)，地鐵企業(yè)也步入集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理階段，確定地鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式需要考慮地鐵建設(shè)及經(jīng)營(yíng)所處于的階段、集團(tuán)將來(lái)經(jīng)營(yíng)定位及發(fā)展戰(zhàn)略方向等因素，結(jié)合內(nèi)外部企業(yè)環(huán)境，根據(jù)實(shí)際情況，建立有效的財(cái)務(wù)管理模式。

1、地鐵集團(tuán)的發(fā)展階段

地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的選擇要考慮到地鐵建設(shè)及運(yùn)營(yíng)所處的發(fā)展階段，因?yàn)椴煌陌l(fā)展階段要有不用的財(cái)務(wù)管理策略相對(duì)應(yīng)。如處于地鐵建設(shè)階段，工程建設(shè)是重中之重，主要集中以建設(shè)成本核算為中心，融資工作輔助工程建設(shè)順利進(jìn)行。如處于地鐵運(yùn)營(yíng)初期，即要保證地鐵平穩(wěn)安全運(yùn)營(yíng)又要保證地鐵建設(shè)如期規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理策略要利于運(yùn)營(yíng)初期的籌備及經(jīng)營(yíng)。如處于地鐵建設(shè)穩(wěn)定常態(tài)化規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)階段，財(cái)務(wù)管理模式要做相應(yīng)調(diào)整，多種資源開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)形成了地鐵集團(tuán)有別于單一建設(shè)的發(fā)展方向。

2、地鐵集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的選擇也要充分考慮地鐵集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，如以地鐵建設(shè)為中心的戰(zhàn)略布置，財(cái)務(wù)需要集中管理，特別要掌握資金動(dòng)向。如地鐵建設(shè)及運(yùn)營(yíng)同時(shí)進(jìn)行，集團(tuán)應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，要充分掌握運(yùn)營(yíng)的資金收支情況。當(dāng)?shù)罔F集團(tuán)多種經(jīng)營(yíng)、多元化發(fā)展，地鐵集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)大幅度調(diào)整，開(kāi)發(fā)配套資源、多種經(jīng)營(yíng)都成為地鐵集團(tuán)迅速擴(kuò)張的手段。這時(shí)應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)適度結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，即保證地鐵集團(tuán)資金掌控，擁有重要事項(xiàng)財(cái)務(wù)決策權(quán)，又要充分激發(fā)下屬公司積極性。

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)

地鐵集團(tuán)化管理的集權(quán)程度與對(duì)下屬公司的控制程度緊密相關(guān)。如果下屬公司是分公司或是全資子公司，地鐵集團(tuán)可以相對(duì)集中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，跟蹤資金流向，有利于集團(tuán)內(nèi)部全盤調(diào)度，資源共享，規(guī)避財(cái)務(wù)分享。如下屬公司是參股公司，地鐵集團(tuán)可以相對(duì)分散進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，給予其適度的自主經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)決策審批權(quán)。

五、地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理措施

1、建立地鐵集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算中心，加強(qiáng)資金集中管理

資金管理是地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。資金貫穿著地鐵建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、資源開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。地鐵集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)核算中心，集中管理閑散資金，一方面可以規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以使閑散資金集中管理，并得到充分利用，降低資金使用成本。地鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心在監(jiān)控各下屬公司資金使用情況的同時(shí)，可以統(tǒng)一調(diào)配資金，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的集中管理。

2、通過(guò)全面預(yù)算管理提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平

地鐵集團(tuán)化發(fā)展，需要建立全面預(yù)算管理辦法。全面預(yù)算管理不僅僅是單獨(dú)對(duì)資金流的預(yù)測(cè)，更是根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，集合下屬公司實(shí)際情況進(jìn)行的財(cái)務(wù)籌劃。全面預(yù)算管理是一種動(dòng)態(tài)的管理手段，其編制過(guò)程不僅僅是匯總，而是需要每一編制主體從采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)等涉及部門提取數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行總體財(cái)務(wù)規(guī)劃，綜合編制成全面預(yù)算報(bào)表。編制的全面財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可以起到事中監(jiān)控分析、控制和修繕作用。

3、建立和完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管

地鐵集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)監(jiān)管，需要引入財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度要在集團(tuán)內(nèi)部各部門間進(jìn)行充分討論，共同制定具體監(jiān)管細(xì)則。委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)人選應(yīng)首先在集團(tuán)公司具有至少三年以上的工作經(jīng)歷，至少中級(jí)會(huì)計(jì)師以上職稱。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)定期接受集團(tuán)公司的培訓(xùn)，培養(yǎng)成具有全局意識(shí)的財(cái)務(wù)管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派至下屬公司后，不應(yīng)負(fù)責(zé)具體財(cái)務(wù)工作，而應(yīng)根據(jù)監(jiān)管職責(zé)對(duì)所在公司的財(cái)務(wù)制度、企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)管。財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系應(yīng)保留在集團(tuán)公司，薪酬也應(yīng)由集團(tuán)發(fā)放。

4、建立信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理需要具備快速、高效的現(xiàn)代化管理手段，地鐵集團(tuán)應(yīng)建立信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，引入成熟、完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，可以使集團(tuán)公司及時(shí)準(zhǔn)確地掌握下屬公司的財(cái)務(wù)信息，進(jìn)行準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)決策。信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)具有統(tǒng)一性、靈活性的特點(diǎn)，可以適應(yīng)多種類型企業(yè)的財(cái)務(wù)核算，可以根據(jù)不同需求進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)最為理想。

5、建立財(cái)務(wù)指標(biāo)體系加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范

地鐵集團(tuán)對(duì)下屬公司進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)模式管理，集中與分散管理的程度應(yīng)根據(jù)各影響因素適當(dāng)調(diào)整，但往往執(zhí)行過(guò)程中難以準(zhǔn)確劃分，地鐵集團(tuán)應(yīng)對(duì)下屬公司建立財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，定期對(duì)其經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)情況進(jìn)行掌握，也便于指標(biāo)考核。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的異常變化，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)警。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系建立應(yīng)逐步完善，要考慮地鐵集團(tuán)及下屬公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式，財(cái)務(wù)指標(biāo)體系中應(yīng)包括資產(chǎn)管理方面指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、現(xiàn)金流量指標(biāo)等圍繞集團(tuán)發(fā)展各方面的指標(biāo)，全面反映出地鐵集團(tuán)及下屬公司財(cái)務(wù)運(yùn)行效果。

作者：戰(zhàn)捷 單位：沈陽(yáng)地鐵集團(tuán)有限公司