1、國有商業(yè)銀行進一步深化改革所面臨的困境

國境之一：我國目前面臨“金融壓抑”的現(xiàn)象。即銀行還沒有擺脫行政控制的理念，微觀運行的自主權(quán)還不夠大；我國企業(yè)和公民可供選擇的投資渠道有限，金融機構(gòu)能夠滿足社會金融服務(wù)需求的程度還比較低。在政府掌握金融資源的情況下，企業(yè)和私人股權(quán)的流通渠道沒非是合法化的暢通無阻，導(dǎo)致企業(yè)融資的最低資本需求又很難得以滿足，因而制約了銀行信貸的發(fā)放，制約了中小企業(yè)的融資發(fā)展，這是產(chǎn)生金融壓抑的主要原因。再者，監(jiān)管部門對金融業(yè)務(wù)的開放持慎之又慎的態(tài)度，使得許多融資行為難以得到合法的認(rèn)可，就像公司債市場難以有質(zhì)的突破。

困境之二：我國國有商業(yè)銀行的內(nèi)部改革還沒有完成從“形似”到“神似”的轉(zhuǎn)變。最明顯的就是銀行內(nèi)存在雙重委托代理的關(guān)系：即國家將國有資產(chǎn)委托給相應(yīng)的管理機構(gòu)，國資管理機構(gòu)又委托于派駐的董事；“三會一行”之間有效的制衡機制和明晰的職責(zé)邊界仍不完全明確，董事長、行長、監(jiān)事長的實際運作還沒有完全走出傳統(tǒng)的一、二、三把手模式；董事長、行長還有國家任命，期拿到的薪酬并非與銀行利潤成正相關(guān)，因此他們更注重銀行的規(guī)模的擴張和自身權(quán)利的擴大。

困境之三：國有商業(yè)銀行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)同化。首先，他們的非利息收入中大部分都是來自理財、投行、托管等幾項業(yè)務(wù)，其中只有中行因外匯投資較多，才略比其他行高；再次，工中建三家銀行的發(fā)展戰(zhàn)略都是要成為國內(nèi)最大的零售銀行和批發(fā)銀行；最后，歷史原因造成了這幾家銀行的地域結(jié)構(gòu)分布也比較類似，沒有自己的特色。　　　

2、建議性的解決方案

第一點：國有銀行股權(quán)適時適當(dāng)?shù)赝顺觯鸩椒砰_股權(quán)多元化。股權(quán)多元化的途徑大體可分為股權(quán)轉(zhuǎn)讓與增資擴股.其過程要增加透明度和競爭性，確保改制中的國有股轉(zhuǎn)讓價格的公允與程序的合法。2013年3月18日，人民銀行副行長劉士余公開表示國有銀行國家持股高比例格局將會發(fā)生革命性變化。在實行股權(quán)多元化的過程中，要審慎外資的參與，這既因為我國有充足的民間資本和外匯儲備，又因為一旦外資控制大量金融資源，國家發(fā)揮金融機構(gòu)調(diào)節(jié)經(jīng)濟的傳導(dǎo)機制可能會出現(xiàn)扭曲。

第二點：公司內(nèi)部治理需要加強完善。董事會、監(jiān)事會、管理層要嚴(yán)格步入公司治理的正規(guī)，打破舊式的行政級別的運作模式，建立完善的董事、監(jiān)事和高管層的公平化公開化選任、考核和退出機制，全力打造高素質(zhì)專業(yè)化團隊---董事會要提高專業(yè)化能力和水平，真正全面發(fā)揮出決策核心作用；監(jiān)事會要實時發(fā)揮好監(jiān)督作用，切實維護股東權(quán)益；高管層要加強執(zhí)行力，組織實施既定的經(jīng)營策略。

第三點：加強綜合性經(jīng)營。這可以從經(jīng)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式上進行轉(zhuǎn)型。經(jīng)營結(jié)構(gòu)：變成資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)并重的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，并增加開放性業(yè)務(wù)，積極與銀行同業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)和其他金融機構(gòu)建立全面或?qū)ｍ棙I(yè)務(wù)合作關(guān)系。經(jīng)營方式：可以以并購、合資等方式成立多功能金融服務(wù)公司，拓展證券、保險、基金等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，走一條具有完備金融服務(wù)功能的金融控股集團之路。

第四點：立足本國，向國際化發(fā)展。我國國有商業(yè)銀行開拓海外市場可以首選亞太地區(qū)。因為這里經(jīng)濟增長最快且人文地理親和度高，中國商業(yè)銀行進入后比較容易與當(dāng)?shù)厥袌鋈诤贤瑫r借鑒國際銀行的經(jīng)驗，可以通過收購兼并為突破口，綜合利用并購、申設(shè)等方式，設(shè)立子銀行、分行、控股機構(gòu)和代表機構(gòu)等不同形態(tài)的機構(gòu)，以盡快建立國際業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

第五點：搭建互聯(lián)網(wǎng)合作平臺，創(chuàng)新財富管理方式。互聯(lián)網(wǎng)和金融的精彩融合帶來了金融自由化、個性化，凸顯了投資者的個人價值。互聯(lián)網(wǎng)、移動終端降低理財門檻的同時，也沖擊著國有商業(yè)銀行服務(wù)理念，銀行應(yīng)從產(chǎn)品帶動的銷售型向以顧客需求為中心的風(fēng)險收益配比、資產(chǎn)配置的服務(wù)型改變，在此過程中加強和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，增加顧客信息和數(shù)據(jù)的儲存。在這個過程中，國有商業(yè)銀行銀行需要創(chuàng)新財富管理動力，與互聯(lián)網(wǎng)、移動金融等新興業(yè)態(tài)建立多邊合作平臺，建立獨特的整合優(yōu)勢。

第六點：加強技術(shù)創(chuàng)新。一方面，創(chuàng)造互動信息溝通渠道，完善的客戶資料數(shù)據(jù)庫，以便定制專屬性的金融產(chǎn)品；另一方面，基于網(wǎng)絡(luò)銀行技術(shù)平臺，提供自助化、互動化、超市式的新型服務(wù)。具體可由各家銀行聯(lián)手共同開發(fā)通用的信息系統(tǒng)或由更高一級的金融機構(gòu)或部門牽頭,整合銀行、科研院所、企業(yè)集團的技術(shù)研發(fā)力量,采用項目運作的方式,進行系統(tǒng)整合性開發(fā),從而增強自主研發(fā)的能力,降低研發(fā)的成本，增強競爭實力。

作者：白鈺琪 單位：吉林財經(jīng)大學(xué)