一、當(dāng)前跨國公司全球化人力資源配置的主要趨勢與特點(diǎn)

(一)人力資源配置理念由以民族為中心轉(zhuǎn)向以全球?yàn)橹行?

地區(qū)中心主義體現(xiàn)了跨國公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，人員可以到外國任職，但只能在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)，地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職。而全球中心主義的配置方式是從世界范圍看待它的經(jīng)營管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個(gè)部分都在運(yùn)用本身的競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)。采取全球中心主義人才配置方式的典型代表之—可口可樂。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。公司將人力資源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機(jī)會。

(二)先進(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵機(jī)制

跨國公司制定國際薪酬政策具有激勵性，調(diào)動性，公平性。而這種薪酬激勵機(jī)制在總經(jīng)理報(bào)酬上體現(xiàn)的最為明顯。以美國企業(yè)為例，大多數(shù)企業(yè)會以高工資收入和認(rèn)購股權(quán)兩種做法來提高CEO和其他高層管理者的報(bào)酬。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:在最近的五年中，美國企業(yè)的高層管理者報(bào)酬更是飛速增長，惠普的首席執(zhí)行官年總收入為0.8一0.9億元，通用電氣首席執(zhí)行官的年總收入高達(dá)1.6億美元之多。此外，認(rèn)購股權(quán)也成為一種提高高層管理者報(bào)酬的重要方式。(五)培訓(xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式許多跨國公司都有自己的培訓(xùn)理念和戰(zhàn)略，其培訓(xùn)與開發(fā)的主要方式:

1.建立專業(yè)學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)。摩托羅拉大學(xué)，麥當(dāng)勞大學(xué)以及迪斯尼大學(xué)、愛立信管理學(xué)院等都是專為母公司培訓(xùn)各種國際化人才的場所。

2.送出去培訓(xùn)，跨國公司定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓(xùn)。2000年以來，雀巢公司陸續(xù)將中國公司重要骨千送到世界著名的瑞士洛桑國際管理學(xué)院參加特別培訓(xùn)。

3.儲備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其注重在大量優(yōu)秀高校畢業(yè)生中選拔人才。

4.設(shè)立獎學(xué)金制度。如聯(lián)合技術(shù)公司根據(jù)獎學(xué)金計(jì)劃負(fù)責(zé)支付員工的全部學(xué)習(xí)費(fèi)用，并向完成學(xué)業(yè)獲得相應(yīng)文憑的員工贈送一定額度的公司股票。

二、跨國公司人力資源配置的現(xiàn)狀及特征

(一)從東道國角度看股在發(fā)達(dá)國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在其他國家和地區(qū)的分部在斯堪的納維亞地區(qū)(包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個(gè)國家)、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，東道國人員擔(dān)任跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達(dá)854%;西歐次之，為67.3%;而非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%。東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達(dá)到61.5%。

(二)從母國角度看來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異我們以美國、日本和歐洲的跨國公司為例。美國跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個(gè)極端之間。

(三)從發(fā)展階段角度看處于市場導(dǎo)向的跨國公司傾向于使用本土人才而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別世界上的跨國企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別。目前大多數(shù)跨國公司都處于市場導(dǎo)向階段，此時(shí)跨國公司在跨國經(jīng)營中，對當(dāng)?shù)厥袌龅姆从诚喈?dāng)靈敏。大部分全球階段的行業(yè)、如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實(shí)行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實(shí)施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告代理、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國人員擔(dān)任管理職位。

(四)從人員配置的層次上看跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

三、提升跨國公司人力資源配置的策略

大力實(shí)施國際化人才戰(zhàn)略，構(gòu)建國際化人才體系，努力培養(yǎng)和造就一批精通國際規(guī)則，具有國際化經(jīng)營能力，以及具有世界一流研發(fā)水平的專業(yè)人才和管理人才隊(duì)伍將是中國企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

(一)打破人才國界，收錄國際人才

中國企業(yè)應(yīng)該打破狹隘的民族人才意識，立足全球人才為我所用，尤其是對企業(yè)高管人才和研發(fā)人才的選用。

(二)充分利用資源實(shí)施人才

本土化戰(zhàn)略注重對本地人員的選用和提拔，在普通員工中首先實(shí)現(xiàn)本土化的基礎(chǔ)上逐步向公司高層管理人員過渡。

(三)開展人才培訓(xùn)計(jì)劃焙育國際化人才

如今，中國許多企業(yè)已經(jīng)建立了自己的大學(xué)，如上海大眾建立了培訓(xùn)中心，海爾建立了海爾大學(xué)，實(shí)踐證明，這對培訓(xùn)企業(yè)職工是十分有效的，應(yīng)在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)與跨國公司聯(lián)合辦學(xué)，不斷拓展企業(yè)員工外向型經(jīng)濟(jì)的知識。一方面在高校加強(qiáng)設(shè)立相關(guān)專業(yè)培養(yǎng)從事跨國經(jīng)營的專業(yè)人才，另一方面通過實(shí)際崗位培訓(xùn)、海外學(xué)習(xí)鍛煉、與跨國公司合作建立人才培訓(xùn)基地不同方式獲得跨國經(jīng)營的知識。

(四)建立科學(xué)有效的薪酬激勵機(jī)制

目前，中國企業(yè)高管人員的薪酬水平與跨國公司相距甚遠(yuǎn)。不僅如此，大中型國有企業(yè)薪酬由上級政府決定，往往同工不同酬。因此，應(yīng)改革現(xiàn)行人事工資制度，用市場化的薪酬制度強(qiáng)化對企業(yè)高管人員和員工的激勵。尤其是對公司總經(jīng)理應(yīng)采用提高工資收入、股權(quán)激勵等方式提高總經(jīng)理的分配水平，使之與公司效益結(jié)為一體。事實(shí)上，跨國企業(yè)的人力資源管理能否獲得成功的影響因素有很多，如文化差異、人力資源狀況、相關(guān)法律法規(guī)等，而我個(gè)人認(rèn)為人力資源的合理配置是最關(guān)鍵的影響因素之一。因此，采取合理化的配置模式，尤其是注重國際化的人力資源配置、相關(guān)政策和機(jī)制的建立、采取行之有效的人力資源管理策略，是非常重要的。

作者：潘攀 單位：湖北大學(xué)