一、傳統(tǒng)出版的管理模式

目前出版社的傳統(tǒng)管理有以下幾個特點:第一,出版社的管理結(jié)構(gòu)是自上而下的金字塔式。社領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成出版單位的決策層,最高決策者通常有兩人——社長和總編輯,他們從不同的角度對出版社的發(fā)展進(jìn)行決策。社長主要考慮經(jīng)營問題,總編輯主要研究選題的結(jié)構(gòu)并負(fù)責(zé)組織書稿加工。第二,部門負(fù)責(zé)人形成出版社的管理層。具體負(fù)責(zé)本部門工作實施和部門之間的協(xié)調(diào),各部門之間是平行且獨立的。第三,出版社把所有工作任務(wù)分段劃歸不同部門。部門按照工作量安排工作人員,工作人員只負(fù)責(zé)完成自己的任務(wù),無權(quán)調(diào)配部門的資源。第四,管理過程中的信息必須經(jīng)過兩次傳遞。一線員工了解信息后層層上報,決策層制定方案后再層層下達(dá)。

在出版社職能性的組織結(jié)構(gòu)中,每一項業(yè)務(wù)職能有一個專門的部門,資源分散在各個部門。各部門員工的工作內(nèi)容僅僅局限于那些直接與本部門相關(guān)的業(yè)務(wù),如編輯人員大多只關(guān)注如何加工好書稿,很少了解圖書的上架率以及銷售、退貨、庫存情況;而發(fā)行人員更多地關(guān)心圖書的銷售,很少了解圖書本身的內(nèi)容價值。這種職能導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu),適合運作在某一個部門就能完成的項目,或是那些可以被分解成獨立的、不需要跨部門合作的項目。但是,從圖書出版的本質(zhì)講,圖書的選題策劃不僅僅是簡單的選題設(shè)計、內(nèi)容編寫、版式設(shè)計、封面設(shè)計等要素的簡單拼湊,還包括市場調(diào)研、圖書產(chǎn)品的包裝、推廣宣傳、營銷、市場信息反饋等工作,它是在創(chuàng)意向圖書作品的轉(zhuǎn)化過程中,對各個環(huán)節(jié)預(yù)先進(jìn)行的一系列策劃設(shè)計。從這個角度來說,每一個選題都是一個跨部門的“項目”,若在職能型架構(gòu)下運作,質(zhì)量和效果很難保證。

二、傳統(tǒng)出版實行項目管理的必要性

所謂管理包含領(lǐng)導(dǎo)、組織、用人、計劃、控制等五項主要工作。項目管理的基本特性:(1)項目管理的普遍性:項目作為一種一次性和獨特性的社會活動而普遍存在于我們?nèi)祟惿鐣母黜椈顒又?甚至可以說是人類現(xiàn)有的各種物質(zhì)文化成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的,因為現(xiàn)有各種運營所依靠的設(shè)施與條件最初都是靠項目活動建設(shè)或開發(fā)的。(2)項目管理的目的性:項目管理的目的性要通過開展項目管理活動去保證滿足或超越項目有關(guān)各方面明確提出的項目目標(biāo)或指標(biāo)和滿足項目有關(guān)各方未明確規(guī)定的潛在需求和追求。(3)項目管理的獨特性:項目管理的獨特性是項目管理不同于一般的企業(yè)生產(chǎn)運營管理,也不同于常規(guī)的政府和獨特的管理內(nèi)容,是一種完全不同的管理活動。(4)項目管理的集成性:項目管理的集成性是項目的管理中必須根據(jù)具體項目各要素或各專業(yè)之間的配置關(guān)系做好集成性的管理,而不能孤立地開展項目各個專業(yè)或?qū)I(yè)的獨立管理。(5)項目管理的創(chuàng)新性包括兩層含義,其一是指項目管理是對于創(chuàng)新(項目所包含的創(chuàng)新之處)的管理,其二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法,都需要通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。當(dāng)前,出版社正面臨從以內(nèi)容提供為中心向以服務(wù)客戶為中心轉(zhuǎn)變,圖書市場出現(xiàn)供大于求的局面,同行業(yè)的競爭激烈,潛在競爭者(工作室、民營書商)和替代品(網(wǎng)絡(luò)出版及其他介質(zhì)的出版物)突起;與此同時,國外大出版集團(tuán)紛紛進(jìn)入國內(nèi)圖書市場,利用大資本運營和最新穎的管理模式和最先進(jìn)的市場競爭手段,我國長久以來形成的傳統(tǒng)出版流程已不適應(yīng)新的要求。出版業(yè)應(yīng)按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來改造和提升原有的出版流程,引入先進(jìn)的項目管理模式。

出版社實施項目管理,可以培養(yǎng)出版工作者的市場競爭意識、風(fēng)險意識、創(chuàng)新意識、利潤意識。從編輯到社長都樹立起出版市場意識。它是一種創(chuàng)新性管理方式,從根本上改變出版管理理念。可以建立起以市場為導(dǎo)向、以滿足讀者需求為中心的現(xiàn)代圖書出版模式,出版社所有的流程都應(yīng)服務(wù)于這個中心,向讀者提供高品質(zhì)、高價值的閱讀內(nèi)容。實施項目管理,減少了重復(fù)多余的環(huán)節(jié),可以極大地提高出版的效益和效率。現(xiàn)代出版的分工越來越細(xì),個人很難單獨完成出版流程的每一項工作,項目管理尤其是矩陣式組織可以使員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神和積極性得到充分發(fā)揮。項目管理還將使出版社圖書產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)入良性循環(huán)和有序發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

一個社會分工高度專業(yè)化的時代,合作才能雙贏。作為個體只有充分融入團(tuán)隊,才能發(fā)揮每個人的作用。對出版社來說團(tuán)隊優(yōu)勢的發(fā)揮就是項目責(zé)任制的建立。大部分的出版項目還僅限于跨編輯部門的合作,是選題項目制,也就是編輯之間的橫向合作,在把握選題質(zhì)量方面具有優(yōu)勢。而面對市場的競爭“選題＋發(fā)行”乃至“選題＋營銷＋發(fā)行”項目制則更為重要和迫切。把選題開發(fā)和出版發(fā)行融合在一起,使發(fā)行人員參與出版物的開發(fā),不僅有利于發(fā)行人員準(zhǔn)確地把握出版物的市場定位和目標(biāo)讀者群,而且可以使策劃編輯充分考慮發(fā)行人員捕捉的市場信息,使出版物更適合市場和讀者的需求。整合編輯、營銷和發(fā)行三個部門的力量,尤其是營銷人員的加盟將會使項目運作如虎添翼。這種項目制的實施不僅會使具體的項目獲得成功,更重要的,使得原來意義上的編輯逐漸成長為項目管理者,更多地從項目進(jìn)度、成本控制、經(jīng)營、宣傳、品牌建設(shè)等角度考慮問題。它會使項目組的負(fù)責(zé)人增長市場運作的本領(lǐng)和組織協(xié)調(diào)能力,迅速成長為高素質(zhì)的復(fù)合型出版人才。

三、傳統(tǒng)出版如何實行項目管理

實施項目管理的方法,一是確立項目。可以就單一項目實施項目管理,也可以多項目甚至全面推行項目管理。項目的確立原則上由項目發(fā)起人提出并交由決策部門論證,在對項目的可行性、資源情況、資金投入、成本預(yù)算、風(fēng)險分析、收益情況、管理控制、分配情況進(jìn)行全面論證后確立。中小規(guī)模的出版社受人員、資金、出版資源、管理手段、企業(yè)文化等的限制,宜采用單項目方式實施項目管理。規(guī)模較大、資金雄厚、管理方式先進(jìn)、企業(yè)文化較成熟、出版品牌地位較高的出版社,可以采用全面項目管理。二是確定組織結(jié)構(gòu)。可以采用職能型、直線職能型、事業(yè)部制、矩陣型(波斯頓矩陣)等組織形式。各種組織形式各有利弊,在我國出版社處在改企的初期的現(xiàn)實情況下益采用矩陣型。這種組織內(nèi)的工作部門分為兩大類,一類按縱向設(shè)置,可以按照管理職能設(shè)立工作部門,實行專業(yè)化分工,對管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé);另一類按橫向設(shè)置,可以按照項目進(jìn)行劃分,建立對項目目標(biāo)總體負(fù)責(zé)的工作部門。兩者結(jié)合,形成一個矩陣。矩陣型組織結(jié)構(gòu)成本低,內(nèi)部橫向聯(lián)系緊密,具有較高的機動性和靈活性,同時要求人員素質(zhì)較高,團(tuán)結(jié)協(xié)作精神強。三是采用先進(jìn)的管理技術(shù),這就要求相關(guān)的部門人員不斷的學(xué)習(xí)和提升,以適應(yīng)不斷變化的管理對象的需求。四是實行項目狀態(tài)監(jiān)控及評估,這對于按部就班的傳統(tǒng)出版現(xiàn)狀而言尤其重要,要實時追蹤項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題加以應(yīng)對,在保證質(zhì)量的同時確保出版進(jìn)度,才能在瞬息萬變的市場中贏得主動,處于有利地位,否則,錯過了時機,輕者前期的投入得不到相應(yīng)的利潤回報,嚴(yán)重的將可能最終導(dǎo)致虧本的惡果。項目管理是一門領(lǐng)導(dǎo)人們在不確定的條件下實現(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)。”處理不確定性沒有教條,沒有捷徑。做到以下幾個方面,項目的成功也就水到渠成。

第一,人盡其才。項目中的不確定性在項目開始之初無法決定,更無法提前消除。而在合適的崗位使用合適的人,這是一個項目團(tuán)隊成敗的關(guān)鍵,這是應(yīng)對任何不確定性所帶來的影響的不二法寶。

第二,充分研究。不確定性固然無法選擇,而在項目實施之前進(jìn)行充分研究,包括項目本身,以及同類項目。從以往項目的教訓(xùn)中,分析哪些做法是有效的,哪些是無效的。對于項目的順利實施能起到事半功倍的效果。

第三,制定計劃。做了充分的研究之后,確定目標(biāo)和戰(zhàn)略同樣重要。你不僅要考慮功能性目標(biāo),還要考慮表現(xiàn)目標(biāo)(比如產(chǎn)品表現(xiàn),團(tuán)隊表現(xiàn)等等)。從功能水平的角度、進(jìn)度安排方法、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)及其他角度,制定如何開展項目的戰(zhàn)略。每個項目都不盡相同,“通用”的方法是不可取的,這就需要在項目實施過程中的不斷創(chuàng)新。

第四,逐步實施。你的項目也必須逐步實施,并不斷地修正,利用滾動計劃或者重復(fù)進(jìn)程的方法處理無法事先準(zhǔn)確預(yù)測的問題。通過定時回顧問題出現(xiàn)在哪里,可以牢牢控制問題發(fā)生的范圍。細(xì)節(jié)決定成敗,做好每個細(xì)節(jié),成為項目實施環(huán)節(jié)的重中之重。

第五,直面變化。作為項目負(fù)責(zé)人,對待項目也要有思想準(zhǔn)備。在分析評估風(fēng)險的同時,也要保留在必要時候改變計劃的權(quán)力,甚至需要設(shè)定階段性的停頓,以決定計劃是否應(yīng)如期執(zhí)行。如果在項目初始就對其不確定性有充分認(rèn)識,并做好應(yīng)對計劃,一旦有不確定的事情發(fā)生,你會更加有備而戰(zhàn),應(yīng)付自如。

作者：紀(jì)亮 單位：中國林業(yè)出版社