1崗位匹配的重要性

下面，通過三個具體的事例，進一步論述“崗位”在人力資源管理中的基礎(chǔ)地位，并探討相應(yīng)解決的方法。例一：“邁克•喬丹，美國的一代籃球巨星，曾帶領(lǐng)芝加哥公牛隊六次奪得NBA總冠軍，自己5次獲得NBA常規(guī)賽最有價值球員，6次獲得NBA總決賽最有價值球員，還獲得過2次奧運會籃球冠軍，成為NBA歷史上空前絕后的大人物。但是他改行去棒球聯(lián)盟打棒球時，雖然訓(xùn)練更加刻苦，比賽更加認(rèn)真，但并沒有獲得成功，最后，喬丹自己也認(rèn)為：投身棒球運動是一場夢。例二：“某酒店有一名優(yōu)秀的員工，她的服務(wù)非常及時到位，深受客人的好評，并且她能記住每一位服務(wù)過的酒店常客的名字，記住他們喜歡喝什么酒，喜歡吃什么菜，有什么特殊服務(wù)要求，很多常客到酒店用餐都點名讓她服務(wù)。由于工作出色，酒店把她提拔起來，晉升到管理崗位，結(jié)果由她管理的部門一塌糊涂。”例三：“我國著名數(shù)學(xué)家陳景潤先生，當(dāng)他做教師時，被學(xué)生轟下講臺，被學(xué)校辭退，而后來他在數(shù)學(xué)領(lǐng)域攀登上世界高峰，成為一代數(shù)學(xué)大師，其研究成果至今也無人能及。”為什么會出現(xiàn)以上這些情況呢？經(jīng)過分析我們不難發(fā)現(xiàn)，這里關(guān)鍵沒有做到“因才適用”，沒有做到讓最恰當(dāng)?shù)娜烁勺钸m合的崗位，也就是沒有解決好人力資源管理中的“崗位”問題。在傳統(tǒng)觀念上，我們一貫認(rèn)為“只要工夫深，鐵杵就能磨成針”，在實際工作中也一直要求每個人“干一行，愛一行”，“當(dāng)張三已經(jīng)被證明是個優(yōu)秀的銷售員，那肯定能把他訓(xùn)練成為一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理”，或者是“既然李四已經(jīng)被證明是個能干的財務(wù)部經(jīng)理，他一定能勝任人事部、營銷部經(jīng)理”。我們很少幫助每一名員工去找最適合他的崗位，幫助他找到能讓他多做他天生就愛做的事的崗位，幫助他找到與其技能、知識和才干的獨特組合完全吻合的崗位。在企業(yè)管理中，不能做到“因才適用”是非常有害的，如在第二個例子中：本來是一名非常優(yōu)秀的服務(wù)員，卻不得不在一個自己所不能勝任的管理崗位上忍受煎熬，這種情況會導(dǎo)致兩種結(jié)果，一個員工不勝任工作，找不到工作樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，在有壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常，或者心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)；另一種結(jié)果，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到所不能勝任的崗位，對企業(yè)來說，一方面多了個蹩腳的管理者，另一方面卻失去了一名能勝任低一級崗位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個人均是這種“崗位不恰當(dāng)”的受害者。

2企業(yè)如何做到“因才適用”

企業(yè)的用人是一項涵蓋內(nèi)容非常廣泛的課題，它考察的不僅是企業(yè)的高層管理者成功駕馭企業(yè)的組織能力，更考察企業(yè)的高層管理者高瞻遠矚、運籌帷幄、決勝未來的品質(zhì)和胸懷。對于管理者來說，企業(yè)的用人之道在于知人善任、用人之長、因才適用。科學(xué)的因才適用就是要通過一套系統(tǒng)科學(xué)的方法達到人的能力與工作任務(wù)的合理匹配。通過對人的能力和工作任務(wù)兩項要素的把握，達到人與工作的合理匹配。企業(yè)的管理者尤其是企業(yè)的高層管理者是用人的關(guān)鍵，要實現(xiàn)始終如一的用人之長、因才適用。一要慧眼識人。選人要與具體工作任務(wù)以及工作任務(wù)的發(fā)展相互結(jié)合，合理確定工作任務(wù)對人之專長的需求。二要理性育人。培訓(xùn)是員工最大的福利，要舍得在培訓(xùn)方面加大投入，同時構(gòu)建人才的內(nèi)部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發(fā)展平臺。三要專注用人。在用人過程中尤其要充分發(fā)揮員工的專長，并根據(jù)有關(guān)變化及時調(diào)整，動態(tài)的實現(xiàn)人的專長能力與工作任務(wù)的合理匹配。四要寬厚待人。善于寬厚待人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會不斷把企業(yè)帶到一個嶄新的高度。五要真誠留人。激勵機制是企業(yè)留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現(xiàn)的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的智慧，更體現(xiàn)的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。能夠始終如一的、有效的發(fā)揮人之所長、因才適用，對企業(yè)、對個人都是有益的。當(dāng)然人又是企業(yè)的重要活性資源，所以用人之長更表現(xiàn)為一種挑戰(zhàn)，要求企業(yè)的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。

3解決崗位問題的有效方法

當(dāng)前，職業(yè)發(fā)展和薪酬設(shè)計是兩種最主要的員工激勵手段，也是解決人力資源管理中“崗位”問題的有效方法。下面，就這兩個方面的問題談以下個人的一些看法。１）依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。首先，除了晉升之外，企業(yè)也應(yīng)采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無疑問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個單一的職能領(lǐng)域為雇員作出一系列的工作任務(wù)安排。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學(xué)習(xí)新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。２）對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，除以個人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據(jù)，很可能作出不恰當(dāng)?shù)臅x升決定。不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只考慮員工因業(yè)務(wù)技能而獲得的業(yè)績表現(xiàn)，而不考慮其管理技能時，往往會出現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適應(yīng)新的崗位而被淘汰。３）運用適當(dāng)?shù)墓?jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現(xiàn)為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如，每2～4年有一次晉升機會。適當(dāng)?shù)墓?jié)奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認(rèn)知價值，使其有充分的時間學(xué)習(xí)下一個崗位的技能。４）對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。處于不同年齡段的員工會有不同的職業(yè)發(fā)展需求，因而公司需要采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。人的職業(yè)發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25—30歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當(dāng)前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應(yīng)的調(diào)整；對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括30—45歲的員工。對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點是給予晉升，賦予更多的責(zé)任或給予特殊任職。第四階段為職業(yè)穩(wěn)定階段，主要指45歲以上的員工。５）在公司職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源。外部招聘的主要缺點是會打擊企業(yè)內(nèi)部業(yè)績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新員工要花較長時間熟悉工作環(huán)境進行角色轉(zhuǎn)換，因而會導(dǎo)致較高的成本。反之，當(dāng)職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他員工看到希望；同時內(nèi)部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應(yīng)新的工作崗位。

4關(guān)于薪酬制度的思考

企業(yè)做到“因才適用”還必須要有制度保障，最重要的是要實行新的分配制度。傳統(tǒng)的分配制度是一種等級化的體系，收入是與一名員工在公司的行政崗位相匹配的，行政崗位越高則獲得的工資、福利和獎金越多。如果一名員工一直處在一個級別不高的崗級上，他一生也不可能得到太高的工資收入，而無論他干的有多么出色。而實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)有些工作成績突出的低崗位比表現(xiàn)平平的高崗位對企業(yè)更有價值，如：一名優(yōu)秀的乘務(wù)員可能比一名普通的飛行員更有價值；一名技術(shù)熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于車間主任……所以就必須制定新的工資分配體系來反映這些，也就是要為每個崗位制定一個可大幅度浮動的工資計劃（工資計劃的上端可以是開放的），使低崗位的中上端與上一級崗位的低端重合，將原來“h”型工資改為“H”型工資。例如：一名優(yōu)秀的服務(wù)員每年的工資超過2萬元，相比之下，最低級別的部門經(jīng)理每年的工資只有1萬元，這就意味著你是一名優(yōu)秀的服務(wù)員，而你又想加入管理層，你可能蒙受工資減少50%的損失，而對新經(jīng)理的吸引力在于，最高級別的經(jīng)理每年工資高達4萬元，因此，盡管你一開始必須承受50%的損失，但如果你能夠證明自己善于管理，你最終將獲得非常豐厚的回報。這種分配制度的好處就在于在它的設(shè)計中，員工不是沿著工資等級層次垂直往上走，相反，一名員工在職業(yè)生活的大部分或所有時間里可能只是處于同一崗位之中。在企業(yè)中，一名員工在他獲得新技能，承擔(dān)新的責(zé)任（晉升），或在原有的崗位上不斷改善自己的績效，都能獲得更高的工資收入，即使被安排到低層次的工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的工資收入。這種分配體系是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業(yè)的分配體系，它不鼓勵員工好高騖遠拼命地擠向垂直提拔晉升的獨木橋，而是引導(dǎo)員工將奮斗目標(biāo)從崗位晉升轉(zhuǎn)移到個人能力提高和對企業(yè)有價值的工作中；這種分配體系不認(rèn)為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級別越高，其工資收入水平才能越高，而是將收入同員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的員工可以擁有較大的增加收入的能力，而不像在傳統(tǒng)分配體制下，即使是知道那些員工的能力強、業(yè)績好，也無法向這些員工提供收入方面的傾斜；在這種分配體系中：一名沒有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的工資可以超過院長，一位高級技術(shù)工人的工資可以超過車間主任，一名優(yōu)秀銷售員的工資可以超過銷售經(jīng)理等等。

5結(jié)束語

形勢的發(fā)展，迫使電力企業(yè)的人力資源管理部門盡快實現(xiàn)由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，變以“事”為中心的管理為以“人”為中心的管理。要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，首先要解決好“崗位”問題，否則，人力資源管理的其他方面也就無從談起，只有有效地解決人力資源管理中的崗位問題，才能不斷增強企業(yè)自身的凝聚力和的競爭力。