一、當前企業(yè)財務管理中出現(xiàn)的困境

（一）應收賬款問題較多，工程款催收比較困難

集團統(tǒng)一使用用友財務軟件，內(nèi)部往來賬管理是比較規(guī)范的。企業(yè)擁有一定的應收賬款是正常的，但如果應收賬款數(shù)額過大、增幅過快，就會嚴重影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，使企業(yè)出現(xiàn)流動資金短缺，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，財務狀況惡化。一是應收賬款占有大量的流動資金，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢。施工企業(yè)在提供勞務后，應收工程款無法收回，導致企業(yè)流動資金被大量占用，影響企業(yè)流動資金的周轉(zhuǎn)、企業(yè)的正常開支和生產(chǎn)經(jīng)營。二是應收賬款增加了企業(yè)現(xiàn)金流出的損失。從墊付工程款的賬務處理看出，墊付使企業(yè)有較多的收入，增加了利潤，但企業(yè)的現(xiàn)金流入沒增加，企業(yè)的現(xiàn)金反而加速流出。三是應收賬款表面上使企業(yè)的經(jīng)營增加了，企業(yè)實質(zhì)上存在著潛虧。施工企業(yè)確認收入時遵循權責發(fā)生制原則，將應收工程款全部記入了當期收入，因此企業(yè)本期利潤的增加并不能表示本期現(xiàn)金收入的增加。四是應收賬款增加了企業(yè)資金的機會成本。被應收賬款占用的資金，客觀上要求在經(jīng)營中加速周轉(zhuǎn)得到回報，但由于應收賬款的大量存在，特別是逾期應收賬款比例在不斷上升，導致被占用在應收賬款上的資金喪失了時間價值；應收賬款催收成本增加應收賬款在催要過程中迫使企業(yè)投入大量的人力、物力和財力，加大了催收成本；因大量資金被沉淀，借款時間被延長，增加了利息費用。由于各種成本費用加大，使得資金喪失了贏利機會，增加了資金的機會成本。

（二）會計信息質(zhì)量失真，影響企業(yè)管理的效果

企業(yè)管理要靠信息進行管理，企業(yè)必須及時地掌握真實的、準確的信息來控制物資和資金的流動。但是，我國有很大一部分企業(yè)的信息嚴重失真，會計信息傳達不及時?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，對市場的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓，經(jīng)營信息必須快速地反饋集團總部，由總部向負責生產(chǎn)的子公司下達調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金管理部門注意財務風險。子公司的財務獨立核算設置帳簿，相互之間的核算很難統(tǒng)一口徑。就拿多欄賬和收入、成本的二級科目來說，本身就沒有設置上的規(guī)定和統(tǒng)一的要求，如何設置、如何劃分，都是各個子公司根據(jù)自身的特點來具體安排。企業(yè)的管理部門站在自己的角度上，不愿意為廣大信息使用者提供及時的、相關的信息，人為制造信息流通的障礙，企業(yè)的管理者進行決策時很難獲得真實的財務信息，對下面的情況不掌握，弄不清楚是什么情況，很難做出符合真實情況的決策。這種情況不僅直接影響了企業(yè)的管理者科學地做出決策，而且也影響了國家宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。

（三）企業(yè)融資困難，制約企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)

企業(yè)的經(jīng)營過程一般是指企業(yè)經(jīng)過籌資得到資金后對其主要業(yè)務進行現(xiàn)金投資、物質(zhì)資料投資使其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資料，并經(jīng)過生產(chǎn)后轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品，然后將產(chǎn)成品出售轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)金，從而實現(xiàn)資本的增值，這一個過程也即是“現(xiàn)金—資產(chǎn)—現(xiàn)金”的循環(huán)。從資金來源看，企業(yè)融資可分為內(nèi)源融資和外源融資。內(nèi)源融資是從企業(yè)內(nèi)部利潤積累中籌集資金，即使用企業(yè)留利。如果企業(yè)不能從內(nèi)源籌資，會導致發(fā)展后勁乏力。特別是在外源融資遇到種種困難時，企業(yè)不能通過“自生能力”籌資而處于窘迫狀況。企業(yè)外源融資有直接融資和間接融資兩種方式。直接融資有發(fā)行債券、發(fā)行股票等渠道；間接融資主要是向銀行借款。但是，我國資本市場不夠發(fā)達，股票債券市場的“門檻”較高，中小企業(yè)根本進不去，無法通過直接融資方式籌措資金，剩下的只有向銀行借款一條渠道。融資渠道單一給企業(yè)融資增加了風險和難度，向銀行借不到款，就意味著企業(yè)融資的失敗，企業(yè)因缺少資金使生產(chǎn)難以維持，甚至企業(yè)導致停產(chǎn)、破產(chǎn)。

（四）會計人員素質(zhì)有待提高，要加快適應現(xiàn)代化企業(yè)管理

由于部分會計人員業(yè)務素質(zhì)低，有許多不是專業(yè)人員，對業(yè)務缺乏敏感性和分析能力，而導致反映經(jīng)濟活動的會計信息失真，甚至為了個人利益而不顧國家和企業(yè)的利益而導致企業(yè)受損失。會計人員在企業(yè)管理中不能發(fā)揮參謀作用，對企業(yè)會計信息不會分析，更談不上幫助企業(yè)領導進行預測、決策。

二、完善企業(yè)財務管理的策略和建議

（一）加大力度，完善應收賬款管理

從源頭控制應收賬款，壓縮應收賬款發(fā)生的額度與頻率。當賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場后，市場經(jīng)濟規(guī)律和競爭機制發(fā)生作用，迫使施工企業(yè)采用各種手段承攬工程。一些施工企業(yè)為了達到承攬工程的目的，墊支工程不收款或只收一部分預付款項，等到有關部門結(jié)算時，應收賬款已經(jīng)發(fā)生了。對方企業(yè)在經(jīng)營中一旦發(fā)生變故，陷入困境或故意拖欠、或當事人發(fā)生變更，應收賬款的回收難度將增大，施工企業(yè)資金風險隨之上升。應收賬款發(fā)生后，企業(yè)應采取各種措施，盡量爭取按期收回工程款。對于逾期的應收賬款，應按其拖欠的賬齡、金額進行分析。因為應收賬款賬齡越長，收不回來的可能性越大，產(chǎn)生壞賬的可能性也越大。通過分析，確定優(yōu)先收賬的對象，盡量在發(fā)生欠款的初期，就采取有效的收賬措施。完善施工企業(yè)資料管理制度，確保應收賬款的及時回收、及時清對，嚴格催收在建工程的應收賬款，要以預防為主，加強管理與監(jiān)督，防止發(fā)生新的應收賬款。項目部要做好工程結(jié)算資料的上報工作，督促建設單位及時批復結(jié)算資料，保證應收賬款確認依據(jù)的合法有效，降低應收賬款的回收難度。企業(yè)應當落實內(nèi)部催收款項的責任，將應收款項的回收與內(nèi)部各業(yè)務部門的績效考核及其獎懲掛鉤。對于造成逾期應收賬款的業(yè)務部門和相關人員，企業(yè)應當在內(nèi)部以恰當?shù)姆绞接枰跃?，接受員工的監(jiān)督，確保應收賬款的有效回收。

（二）對財務風險進行管理與控制，建立長期的財務預警系統(tǒng)

對財務風險進行管理與控制的第二個環(huán)節(jié)是確立財務分析指標體系，建立一套合理的長期財務預警系統(tǒng)。財務預警系統(tǒng)主要包括以下最具有代表性的衡量指標：償債能力指標、經(jīng)濟效率指標、獲利能力指標、發(fā)展?jié)摿χ笜说?。其中償債能力指標主要包括資產(chǎn)負債率和流動比率。資產(chǎn)負債率一般為40%—60%，當借款利率小于投資報酬率時，借款越多，利潤越多，同時財務風險越大；但如果流動比率過高，會使流動資金喪失再投資機會。最能直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平高低的指標是經(jīng)濟效率指標。獲利能力指標有總資產(chǎn)報酬率和成本費用利潤率。前者表示每一元資本的獲利水平，反映企業(yè)運用資產(chǎn)的獲利水平；后者反映每耗費一元支出所得的利潤。從長遠來看，一個企業(yè)只有具備優(yōu)秀的盈利能力才能遠離財務危機。因為盈利能力越強，企業(yè)向外部環(huán)境籌集資金的能力和清債的能力就越強。雖然這幾個指標一般情況下可以預測財務危機，但從根本上講，舉債是導致企業(yè)發(fā)生財務風險的主要原因，一個全部用自有資本從事經(jīng)營的企業(yè)只有經(jīng)營風險而無財務風險。因此，如果想權衡舉債經(jīng)營的財務風險來確認債務比率，必須把負債經(jīng)營資產(chǎn)收益率與債務資本成本率進行比較，當前者大于后者時才能確保本息到期歸還，從而實現(xiàn)財務杠桿收益。同時還要考慮債務清償能力和債務資本在各項目之間配置的合理程度。

（三）提高經(jīng)濟效益，建立科學嚴謹?shù)某杀竟芾頇C制

財務部門要發(fā)揮自身優(yōu)勢，充分利用大量價值信息，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產(chǎn)銷量，減少低效、無效勞動；開展成本管理活動，尋找適合自己企業(yè)特點的產(chǎn)品，找準不僅能提高產(chǎn)品質(zhì)量，還能提高產(chǎn)品功能，盡量降低產(chǎn)品成本的途徑；要改變以往的產(chǎn)品成本升高了再去控制的做法；要改變只注重在生產(chǎn)過程中進行成本控制的片面行為，從產(chǎn)品的設計抓起，把技術進步、成本控制和經(jīng)濟效益有機地結(jié)合起來，防止產(chǎn)品功能無效，把成本浪費消滅在產(chǎn)品的“源頭”，實現(xiàn)財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。建立以財務為中心的成本考核體系，不斷拓展成本考核范圍。

本文作者：方琴 單位：中煤第三建設(集團)有限責任公司