一、金融保險業“預算管理”的組織機構

“總經理室”擔負向“董事會負責”的預算管理決策部門，負責公司“整體預算”及“相關體制”的審批。“預算管理委員會”為“公司總經理室”所領導下的“預算管理輔助”決策部門，主要擔負“預算編制”、“預算執行”、“預算考核”、“預算變更”以及和其有關的“規章制度”的審核。“公司計劃財務部”為“預算擬定”及“執行”的職能機構。預算單位包含“各部門”、“各分公司”以及“下屬機構”，各單位“負責人”為本單位“預算管理”的責任人，預算控制的“執行部門”為各級的“財務管理部門”。各項支出項目皆需嚴依經過一定“審批程序”的“預算方案”執行，沒有經過批準，各預算單位皆不能展開任何預算外的支出。

二、金融保險業“預算管理”的環節

保險公司“全面預算管理”的關鍵環節主要包含“預算編制”、“預算執行”以及“預算控制”三個主要環節。

（一）預算編制

作為全面預算管理基礎的“預算編制”，將“預算目標”作為依據，對“預算總目標”具體量化進行處理，且下達給預算的“執行人員”。預算編制常規于“預算年度”開始前的3個月，也就是每年10月起編擬下一年度“預算”，依“上下結合”、“分級編制”及“逐級匯總”的程序展開。“各部門”與“各分公司”依總公司預算“管理委員會”及“總經理室”批準的“預算編制方案”進行“編制預算”。“總公司”接到“各預算單位”上報的預算之后，展開“審核”、“匯總平衡”及“上下溝通協調”，生成“最終預算”上報“董事會審定”經過批準之后，正式下發“預算編制計劃”給“各部門”與“各分公司”以及“下屬機構”進行執行。

（二）預算執行

“預算執行”的主要任務是調動人員的主觀能動性，經各項調控來完成“預算目標”，為預算目標的“具體實施”及是否實現預算目標的重要因素。預算執行率先需充分調動每位員工的主觀能動性，強化全體工作人員的責任意識，公司負責人務必對其極度關注，預算執行不僅為“財務部門”的職責，需要各部門的彼此溝通、相互配合，充分發揮“本部門職責”，經預算加大“日常管理”力度，緊抓重點的關鍵環節，于業務形成時展開制約，全部的“資金支出”皆需以“預算為先導”，不符合預算的“業務支出”不予支付，預算之外的開支經預算外的“項目審批流程”，保障將各項業務成本及費用控制于預算范圍里。“預算控制”、“考核環節”滲透于“預算執行”全程。

（三）預算控制

“預算控制”主要職責是為了監控“預算執行”而創設的日常“責任控制”、“預算調整”、“分析反饋報告系統”等系列體制，為預算目標得以實現的關鍵保障。于預算執行的全程，緊抓重點控制環節，創設“預算預警機制”，“定期”及“不定期”展開財務分析，對預算執行狀況展開剖析回饋。經執行狀況與預算對比，發現“實際業績”以及“預算執行”的差異，通過“深層次差異”的深入分析，及時“發現與解決”經營全程所呈現出的問題，并針對性的提出“改進舉措”，糾正發生的偏差，以保障全面預算的目標順利實現。若“預算執行”全程發生了“不可預見”的因素，企業外部“經營環境”發生了重大轉變，需對預算展開調整，依原預算編制的“流程”與“審批程序”之后方能執行。

三、金融保險業實行“預算管理”的效用

（一）加強金融保險業“管控”與“完成”既定目標

全面預算管理，為戰略性管理，其目標實際上即為企業的長遠戰略目標，為具“全面約束力”的體制。經“全面預算”的施行，對保險公司“整體”與內部各部門“人力”、“物力”、“財力”、“信息”等各類“財務”與“非財務資源”進行“統籌規劃”“、協調行動”。充分發揮“預算編制”階段的事前指導功效，“預算執行”階段的事中控制功效“，預算控制”與“考核”階段的“事中控制”與“事后評價”功效，加大“管控”力度，確保既定目標的完成。

（二）提升金融保險業“綜合管理水平”與“防范經營風險”能力

金融保險公司分支機構多，致使“經營管理形式”易易固化，一般存有“內控執行力”層層削減的問題。“全面預算管理”的過程即為“明確任務”、“發現問題”、“協調努力”、“不斷改進完善”的過程。“全面預算管理”的施行，經“預算指標”的下達，預算的“分解”、“執行”、“分析”及“調整”，以及預算的“考核及評價”，充分發揮“預算管理”的“權威性”以以對經營活動的“指導”效用，讓管理工作“規范化”“、程序化”“、日常化”，真正做到“有章可循”、“有據可依”。經加大對預算執行的“管理與控制”力度，健全“監督制約體制”，保障“分級授權管理體制”的落實到位，并且預算考核的“責”、“權”、“利”相掛鉤，創設“責任追究體制”，增進保險公司“綜合管理”與“依法合規經營”能力，防范杜絕“經營風險”。

（三）提升金融保險業的“綜合盈利水平”

金融保險業普遍存有“重保費”、“輕效益”以及“重規模”、“輕管理”等以“目標利潤”為導向的“全面預算”，“控制”貫穿于“管理全程”。綜合“管理費用控制”“、成本率”、“賠付率”、“業務費用率”、“利潤貢獻度”等預算指標納入的“KPI考核”體系，強化“盈利能力”及“效率的考核”的力度，經全面預算的“擬定及執行”，展開合理有效的“監控”。預算管理可令“分公司”與“下屬機構”、“各部門”和“員工”明確自身的目標，怎樣來完成“預算”，預算完成的成功與否，怎樣和自身利益相掛鉤等，發揮一種“自我約束”與“自我激勵”效用，進而提升“經營效率”與“綜合盈利水平”。

四、結論

全面預算管理，需以“集團戰略目標”為中心、推進資本分配機制的創設與完善、需和“資源整合”及“流程再造”相結合、需以創設保險集團“統一后臺支持體系”為基礎、需關注“資金集中管理”等問題。伴隨中國“經濟發展”的壯大，將似國際保險“金融集團”的發展歷程，中國保險集團其“金融資本屬性”將會更加顯著，且更多地參與進“國際化”“、全球化”的競爭中去。全面預算管理務必將產生滲透性效應，演變為“保險集團公司”管理文化傳統的關鍵組成部分，為保險集團于“國際化”、“全球化”競爭中獲取優勢地位而充分發揮其應有效用。

本文作者：劉建蓉 單位：生命人壽保險股份有限公司恩施中心支公司