人力資源管理的重心還放在人才培養(yǎng)的前期，而對(duì)于人力資源的績(jī)效情況則沒(méi)有進(jìn)行全面地、科學(xué)合理地評(píng)估。人力資源管理部門(mén)往往是把人招聘進(jìn)來(lái)就算完成任務(wù)，還沒(méi)有精力和能力去考慮如何通過(guò)人力資源績(jī)效評(píng)估去實(shí)現(xiàn)集約高效的人才管理。

績(jī)效評(píng)估的方法簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中，對(duì)人力資源的績(jī)效評(píng)估更多地停留在傳統(tǒng)的人事考核階段，以考核替代評(píng)估，并未站在戰(zhàn)略的高度對(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。在評(píng)估指標(biāo)上，使用的往往是德、能、勤、紀(jì)等考評(píng)要素，更多的是定性評(píng)價(jià)，而缺少量化的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效衡量指標(biāo)，大部分依靠的是領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門(mén)的主觀判斷，唯領(lǐng)導(dǎo)至上，較少與普通員工溝通，征求廣泛意見(jiàn)，缺乏科學(xué)合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效評(píng)估的過(guò)程不透明，形式化嚴(yán)重，監(jiān)督機(jī)制不完善很多企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估規(guī)章制度看似比較健全，但形式化嚴(yán)重，要么難以執(zhí)行，要么走走過(guò)場(chǎng)。由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理、評(píng)估程序不透明，又缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致人力資源績(jī)效評(píng)估雷聲大，雨點(diǎn)小。再加之績(jī)效評(píng)估缺乏有力的激勵(lì)約束機(jī)制，往往評(píng)估結(jié)果束之高閣，不了了之。

通過(guò)研究我國(guó)企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，為什么盡管企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效評(píng)估在人力資源管理中的重要作用，卻依然沿用傳統(tǒng)的人事考核的理念和方法？根本的問(wèn)題是，企業(yè)缺乏一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估的思路與工具。正因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)人才評(píng)價(jià)的有效方法與標(biāo)準(zhǔn)，才造成了人才使用上的巨大浪費(fèi)和人才的流失。電力行業(yè)作為國(guó)家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展影響著國(guó)計(jì)民生。電力體制改革后，電力企業(yè)尤其是供電企業(yè)依然保持著壟斷的市場(chǎng)地位，在未來(lái)持續(xù)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革大環(huán)境和目前普遍的社會(huì)改革呼聲的形勢(shì)下，再加之金融危機(jī)甚至經(jīng)濟(jì)危機(jī)的持續(xù)和未來(lái)影響，電力企業(yè)的發(fā)展前景存在著很大的不確定性。要提升電力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人才隊(duì)伍建設(shè)及人力資源管理尤為重要，選擇科學(xué)合理的人力資源績(jī)效評(píng)估工具和方法就成為加強(qiáng)人力資源管理的重要手段。

績(jī)效評(píng)估方法與平衡計(jì)分卡的基本概念

關(guān)于績(jī)效評(píng)估的方法有很多種，目前在人力資源績(jī)效評(píng)估的研究和實(shí)踐中經(jīng)常用到的方法主要有圖表考核法、比較法、行為法、目標(biāo)管理法、責(zé)任中心法、360度績(jī)效考評(píng)法等，甚至還有學(xué)者建議采用模糊綜合評(píng)價(jià)和實(shí)物期權(quán)法等。這些方法要么過(guò)于簡(jiǎn)單，要么過(guò)于復(fù)雜，定性方法不夠客觀，不便于量化落實(shí)，而定量方法又過(guò)于追求數(shù)學(xué)化也導(dǎo)致最終難以執(zhí)行。平衡計(jì)分卡則是近年來(lái)涌現(xiàn)出的一種非常有效的績(jī)效評(píng)估方法，可以作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略思路與工具。

平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC），是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授Robert.Kaplan與諾蘭諾頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)David.Norton于1992年設(shè)計(jì)出的一種未來(lái)組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系。其最初主要是用于財(cái)務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)，但經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，分別從財(cái)務(wù)構(gòu)面、客戶(hù)構(gòu)面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增值。

財(cái)務(wù)構(gòu)面是反映過(guò)去的績(jī)效。Kaplan&Norton（1996）認(rèn)為企業(yè)的生命周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，可以從營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)與組合、成本下降和生產(chǎn)力提高、資產(chǎn)利用和投資策略三方面驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。客戶(hù)構(gòu)面是指管理層希望競(jìng)爭(zhēng)顧客和占用市場(chǎng)的核心要素。Kaplan&Norton（1996）認(rèn)為客戶(hù)構(gòu)面五大核心要素應(yīng)是市場(chǎng)占有率、顧客保留率、顧客爭(zhēng)取率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利率等。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面主要反映企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部流程再造的視角挖掘和打造價(jià)值鏈。Kaplan&Norton（1996）認(rèn)為這個(gè)構(gòu)面將企業(yè)的價(jià)值鏈分為：創(chuàng)新流程、營(yíng)運(yùn)流程和售后服務(wù)流程。尤其是創(chuàng)新流程的效益、效率比日常的營(yíng)運(yùn)流程更重要。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面反映企業(yè)需要持續(xù)不斷地投資于員工培訓(xùn)、改善信息技術(shù)與信息系統(tǒng)以及完善企業(yè)組織流程。Kaplan&Norton（1996）認(rèn)為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面包括員工的能力、信息系統(tǒng)的能力及激勵(lì)、授權(quán)與配合度三個(gè)方面，主要有員工滿(mǎn)意度、員工留職率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率等。ChowHaddad（1997）認(rèn)為，平衡計(jì)分卡不僅能將企業(yè)戰(zhàn)略、架構(gòu)及愿景三者連結(jié)在一起，同時(shí)能結(jié)合傳統(tǒng)及戰(zhàn)略性的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，并協(xié)助企業(yè)將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略與創(chuàng)新價(jià)值等目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)外具體之行動(dòng)。

基于平衡計(jì)分卡的供電企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估模型構(gòu)建

基于利益相關(guān)者理論，企業(yè)作為各方利益的集合體，需要充分考慮各利益相關(guān)者的訴求，價(jià)值最大化便成為一個(gè)最綜合的企業(yè)管理目標(biāo)。人力資源是企業(yè)最根本的生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)就需要人這個(gè)生產(chǎn)要素發(fā)揮最大效用。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理應(yīng)是站在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度全面地進(jìn)行人才的選拔、培養(yǎng)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)等，為企業(yè)價(jià)值增值而服務(wù)。因此，對(duì)于人力資源的績(jī)效評(píng)估不僅必要而且非常重要。在進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估時(shí)就必須采用定性與定量相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、歷史指標(biāo)與未來(lái)創(chuàng)造指標(biāo)相結(jié)合、過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合的原則，全方位地綜合考慮財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶(hù)服務(wù)績(jī)效、內(nèi)部流程績(jī)效、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效等，構(gòu)建一套適合企業(yè)自身特點(diǎn)的科學(xué)合理的績(jī)效管理模型與綜合績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。基于此出發(fā)點(diǎn)，可以借鑒平衡計(jì)分卡的思想，構(gòu)建一個(gè)現(xiàn)代供電企業(yè)新型的人力資源績(jī)效評(píng)估模型。

1.人力資源平衡計(jì)分卡之客戶(hù)構(gòu)面客戶(hù)構(gòu)面主要評(píng)估所服務(wù)企業(yè)客戶(hù)的反饋評(píng)價(jià)情況，包括提供的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度和企業(yè)社會(huì)責(zé)任。其主要評(píng)估指標(biāo)可以包括供電可靠性、供電電壓合格率、客戶(hù)投訴率、服務(wù)承諾與信息公開(kāi)等。

2.人力資源平衡計(jì)分卡之內(nèi)部程序構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面用來(lái)衡量人力資源實(shí)務(wù)運(yùn)作流程的成果，主要包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定和人力資源內(nèi)部控制流程兩個(gè)方面。主要評(píng)估指標(biāo)可以是企業(yè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的重視程度、員工了解自身工作目標(biāo)的程度、信息與溝通的效率、績(jī)效管理的監(jiān)督等。

3.人力資源平衡計(jì)分卡之學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面?zhèn)戎赜谠u(píng)估員工的能力與發(fā)展、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、績(jī)效考評(píng)的效果，其主要評(píng)估指標(biāo)可以包括高級(jí)專(zhuān)業(yè)技能人才成長(zhǎng)率、持證上崗率、人員流動(dòng)比率、人均研發(fā)比率、績(jī)效考評(píng)滿(mǎn)意度等。