主要做法

為保證單井預算管理的有效運行，公司單井定額管理運行領(lǐng)導小組組織財務(wù)、經(jīng)管、定額、技術(shù)、生產(chǎn)等部門搜集、匯總近年來不同區(qū)塊、不同井型的鉆井單井成本消耗資料，對數(shù)據(jù)進行分析、匯總。針對鉆井分公司在單井成本定額管理中存在的問題，研究確定把規(guī)范標準成本項目作為完善公司單井標準成本體系的基礎(chǔ)工作。經(jīng)分析，將鉆井單井成本費用劃分為九大類49個小項130個明細項，并以此為基礎(chǔ)制定公司統(tǒng)一的單井標準成本消耗定額。通過規(guī)范標準成本項目，為標準成本消耗定額的制定打下基礎(chǔ)。為統(tǒng)一單井核算項目，有效控制鉆井單井成本，制定了不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預算標準。新的標準不僅有價值量，而且增加了數(shù)量，體現(xiàn)了量價分離的核算原則。為加強內(nèi)容管理，方便單井項目的考核和預算管理，加強對鉆井隊生產(chǎn)過程的成本控制，由定額價格管理站牽頭，財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)以及經(jīng)營等多部門配合，根據(jù)鉆井成本特點及鉆井成本構(gòu)成情況，制定了《渤海鉆井總公司單井內(nèi)部預算費用標準》，該標準在量價分離標準和直接套用上級定額標準基礎(chǔ)上，明確了公司內(nèi)部標準和計提費用系數(shù)標準。制定新的內(nèi)部成本定額標準后，公司每一項費用都有定額標準，逐步理順了結(jié)算關(guān)系，提高了公司內(nèi)部管理水平。

量價分離是基于傳統(tǒng)的概預算制度實行的量價合一的預算定額。只有制定單井標準成本消耗定額，才能確保單井成本預算管理的科學有效。結(jié)合中石化定額及近年來管理局對鉆具攤銷、安全生產(chǎn)費用等成本項目的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)大量分析，公司確定按鉆井隊可控及分攤分別制定單井標準成本消耗定額。為保證定額體系的科學合理，公司組織鉆井一、二公司近20個井隊的隊長、成本員對單井成本預算管理及單井考核進行了座談討論。對近年來單井成本消耗資料進行縱、橫向?qū)Ρ龋⒖紤]“量價分離”等因素影響，通過與分公司經(jīng)營、井隊成本人員進行交流、分析、試算，在充分吸取兩個鉆井分公司近年來實行單井成本預算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定出渤海鉆井公司鉆井隊單井標準成本消耗定額體系。

堅持把單井成本預算落實到每個班組和崗位，實施“兩會、兩表、兩曲線、一臺賬”的過程控制辦法，加強對單井預算成本的動態(tài)跟蹤、預警分析、合理使用和節(jié)點控制。“兩會”即開鉆前的成本預算分解會和完井后的成本分析總結(jié)會；“兩表”即成本預算大表和施工運行大表；“兩曲線”即成本預算曲線和實際消耗曲線；“一臺賬”就是將每天的成本消耗情況進行分類統(tǒng)計，登記造冊，形成資料臺賬。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心。建立定額領(lǐng)料制度控制材料成本和燃料動力成本，建立人工包干制度控制工時成本與制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本。同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。通過建立成本消耗定額與量價分析相適應的承包模式、指標體系及考核辦法，實現(xiàn)成本、投資與產(chǎn)量構(gòu)成的有機結(jié)合和效益最大化。在工作實踐中，公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要確定項目。嚴格分清量價收入與非量價的關(guān)系，如套管、水泥、添加劑、柴油等結(jié)算價格與完工時期的價格有關(guān)，而數(shù)量與單井定額及甲方要求相關(guān)。因此公司嚴格合理確定材料消耗量，以應對材料價格的波動，同時確定消耗量的收支對比，體現(xiàn)公司效益。如套管要對比實際收入和消耗使用成本；柴油的收入與消耗對比，并進行臺月消耗量統(tǒng)計對比，由于價格變動，僅用單位成本無法說明升降原因；水泥采用口井或單位成本對比分析；鉆頭采用單位成本對比；材料消耗采用臺月消耗等指標進行，形成科學的定額指標對比體系。公司嚴格控制成本，建立起全方位、全過程和全員的成本控制網(wǎng)絡(luò)，徹底堵塞跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，真正把生產(chǎn)和非生產(chǎn)費用降下來。完善了單井成本控制及考核、獎勵機制，探索以分級管理、過程控制、項點考核、責任追究為主要內(nèi)容的管理辦法，使公司每一項支出都處于受控狀態(tài)。

我們強化分層級、物資供井過程控制，構(gòu)建起全方位、全過程、全員成本管控新格局。一是強化分級管控。公司、鉆井分公司、鉆井隊、工程班組是實現(xiàn)單井成本過程控制的四個層面。四個層面控制各有側(cè)重，其中公司是單井成本預算管理的決策者，主要負責單井成本預算編制、歸集和考核等工作；鉆井分公司是單井成本預算管理的組織者，主要負責生產(chǎn)組織、安全監(jiān)控、技術(shù)管理和隊伍建設(shè)等工作；鉆井隊是單井成本預算的實施者，主要負責細化單井成本分解和節(jié)點控制等工作；工程班組是單井成本控制的執(zhí)行者，具體落實各項成本控制措施。二是強化物資管控。材料費用占單井成本的45%以上，歷來都是鉆井成本控制的重點和難點。公司制定出臺《關(guān)于加強生產(chǎn)物資監(jiān)督管理工作的實施意見》等物資管理制度，將單井成本有關(guān)材料費用分解到11個職能部門進行管控，并按照單井材料預算和鉆井隊用料計劃進行物資配送，超預算用料由井隊申請，逐級審批，確保材料消耗得到有效控制。按照“誰主管、誰控制”的原則，將183項成本項目落實到21個責任部門。在基層隊，根據(jù)項目成立以隊長和指導員為組長、副隊長為副組長、大班和司鉆為成員的單井項目法施工領(lǐng)導小組，將單井預算成本劃分為技術(shù)費用、泥漿費用、油料費用、一般材料費用和固定費用五大塊，分別由技術(shù)員、泥漿組長、司機長、材料員、經(jīng)管員負責監(jiān)督和控制。各項目組負責人又將預算指標細化分解到三個工程班組和全隊各個崗位，每個崗位都對應目標值，并有相應的控制措施，使人人參與成本管理、崗崗成為經(jīng)營單元。

為規(guī)范鉆井隊成本費用的歸集、核算，便于對單井成本情況進行針對性分析，我們按照完全成本法將單井發(fā)生的實際成本細分為外購材料及燃料、外購動力、人工成本、折舊及攤銷、分攤費用及其他費用支出共6類195項。樹立“發(fā)生即歸集”觀念，對當期已經(jīng)發(fā)生或應當承擔的各項費用，以權(quán)責發(fā)生制為原則，無論是否支付，均計入當期成本費用。鉆井生產(chǎn)過程中耗用的套管、鉆頭、泥漿藥品、石粉等主要材料，在歸集時堅持量價分離的原則，對單井發(fā)生的各項材料按數(shù)量和金額分別進行歸集。在單井考核時，通過單井定額與實際成本進行對比，結(jié)合鉆井隊單井實際情況分析，落實考核結(jié)果與單井定額差距較大的原因，有針對性地提出降低成本的有效措施。通過細分優(yōu)化成本費用歸集，進一步加強了單井成本管控工作。信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素，也是企業(yè)成本管理的有機組成部分。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，成本管理越來越復雜，尤其是現(xiàn)代成本管理又與科技進步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進行，很大程度上取決于對成本的信息反饋水平。