成本管理現(xiàn)狀及存在問題

隨著公司油田、境內(nèi)、境外三個(gè)規(guī)模市場的形成變化，成本管理的“邊際”不斷拉長，而且每個(gè)市場受政治環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境等影響，成本費(fèi)用的發(fā)生具有顯著差異，管理的難度不斷加大，原來“大包干”的成本管理模式和事后算賬、事后考核的成本控制方式已無法適應(yīng)新形勢的需要，成本管理必須在觀念上調(diào)整更新，前移關(guān)口、事前控制。此外，預(yù)算方式需要改進(jìn)。多年來，公司實(shí)行的一直是定期預(yù)算和增量預(yù)算，這種依據(jù)往年情況推算今年情況的“基數(shù)加增長”或以年度定期編制預(yù)算的方式，由于與生產(chǎn)經(jīng)營存在一定的脫節(jié)，從而使預(yù)算缺乏靈活性和彈性，如果生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預(yù)算就會(huì)失去指導(dǎo)意義。

一是基礎(chǔ)比較薄弱，反映在成本管理制度、管理職責(zé)和權(quán)限、管理標(biāo)準(zhǔn)、定額和預(yù)算控制、成本管理職能的發(fā)揮以及全員參與成本管理等方面還不盡完善，存在技術(shù)人員懂生產(chǎn)但不關(guān)心成本、成本管理人員掌握成本發(fā)生數(shù)但不清楚具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和信息的現(xiàn)象。二是預(yù)算方式不十分順暢，從往年預(yù)算管理實(shí)施過程中的反映來看：基層單位反映預(yù)算的指導(dǎo)意義不強(qiáng)，特別是在預(yù)算過程中，指令多于計(jì)劃，造成基層單位預(yù)算的符合率偏低；責(zé)任部門反映實(shí)際預(yù)算中變數(shù)多，各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算難以掌握全面，計(jì)劃數(shù)與實(shí)際運(yùn)行數(shù)存在“兩張皮”現(xiàn)象。同時(shí)成本的利益掛鉤機(jī)制薄弱，考核過程中難以實(shí)現(xiàn)硬考核、硬兌現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分析中，仍較多采用對比分析和差異原因分析的方法，對成本效益分析還沒有引起足夠的重視。公司各級的生產(chǎn)經(jīng)營分析模式雖已基本成型，但仍需進(jìn)一步深化。同時(shí)，月度經(jīng)營分析內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)，存在對經(jīng)營現(xiàn)狀中亟待解決的問題找不出來，或找出了問題又找不到癥結(jié)，或找到了癥結(jié)但制定的措施又不具體的現(xiàn)象，對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)作用需進(jìn)一步發(fā)揮。

管理模式的特點(diǎn)及內(nèi)涵

借鑒ISO9000體系思想，運(yùn)用系統(tǒng)分析理論和PDCA循環(huán)理論，以效益最大化為原則，對原成本管理模式進(jìn)行了“流程再造”，推行一整套以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合為方法，以縱橫向承包合同、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析為手段的成本管理模式。同時(shí)，運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)中成本中心的原理，強(qiáng)化基層單位、責(zé)任部門的成本控制意識(shí)和責(zé)任，完善成本管理程序，建立健全材料費(fèi)、維修費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等重點(diǎn)可控成本的精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化管理方式，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營資源的優(yōu)化配置。其特點(diǎn)是：將公司成本管理由以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行模ㄟ^跨部門團(tuán)隊(duì)的協(xié)同運(yùn)作，促進(jìn)各項(xiàng)資源要素、功能與優(yōu)勢之間的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營順暢運(yùn)行和經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化。運(yùn)用“成本多動(dòng)因”理念，完善財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理對物質(zhì)因素和非物質(zhì)因素的雙重控制。同時(shí)，進(jìn)一步量化項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目影響因素確定成本變量，由成本變量的多元分析確定成本管理運(yùn)行方式。

通過運(yùn)行單位自控、部門專控、財(cái)務(wù)統(tǒng)控機(jī)制，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)、全員參與、共同協(xié)作的成本控制管理鏈，進(jìn)一步健全完善預(yù)算的事前、事中、事后控制體系。一是強(qiáng)化預(yù)算控制責(zé)任的落實(shí)，橫向上，突出分級把關(guān)負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理全員化；縱向上，細(xì)化分解預(yù)算編制執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算監(jiān)管全程化；立體上，通過強(qiáng)化內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)了控制結(jié)果最優(yōu)化。二是強(qiáng)化預(yù)算控制執(zhí)行的落實(shí)，將班組作為預(yù)算管理成本控制的落腳點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，讓單位在預(yù)算管理過程中主動(dòng)尋求增效點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，主動(dòng)分析產(chǎn)生的原因，自行找出解決問題的措施，確保成本預(yù)算的完成。三是加強(qiáng)預(yù)算控制信息的反饋，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的具體分析，評價(jià)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，糾正錯(cuò)誤，規(guī)范成本支出，提高運(yùn)行效益。從生產(chǎn)經(jīng)營分析、單項(xiàng)成本分析入手，通過全面分析與重點(diǎn)分析、經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析、縱向分析與橫向分析相結(jié)合的方式，深入開展了全面的經(jīng)營分析活動(dòng)。在分析內(nèi)容上，突破分析僅限于經(jīng)營方面因素分析的方法，把分析對象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程；在分析方法上，督導(dǎo)成本負(fù)責(zé)人從只分析客觀原因轉(zhuǎn)移到查找管理漏洞上來，從只分析問題轉(zhuǎn)移到拿對策、想辦法上來，從只分析成本轉(zhuǎn)移到分析經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上來，進(jìn)一步挖掘了深層次的管理潛力。

采取措施和辦法

地質(zhì)錄井公司的成本管理除具有石油行業(yè)一般特點(diǎn)以外，還具有獨(dú)立核算的非法人單位、計(jì)劃管理下的市場開拓單位、與鉆井工程不可分割的施工單位、責(zé)任成本中心下的利潤考核單位、錄井專業(yè)化管理與地質(zhì)科學(xué)研究相結(jié)合的錄井技術(shù)服務(wù)單位五個(gè)方面的特點(diǎn)。生產(chǎn)經(jīng)營型成本管理模式適應(yīng)錄井作業(yè)特點(diǎn)，將管理的觸角延伸至生產(chǎn)經(jīng)營末梢，注重從源頭進(jìn)行成本控制。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。公司把預(yù)算管理作為降低管理成本、提升經(jīng)濟(jì)效益的重要制度和措施，按照零基預(yù)算的方法，應(yīng)用“標(biāo)準(zhǔn)控、程序控、限額控和重點(diǎn)控”，從源頭上加強(qiáng)成本費(fèi)用的管理與控制，實(shí)現(xiàn)了“該花的錢一分不多花，不該花的錢一分不花”的目標(biāo)。一是健全控制標(biāo)準(zhǔn)。沒有規(guī)矩，不成方圓。開展成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)的制定和推行，通過自上而下的制度建設(shè)，明確了各項(xiàng)成本費(fèi)用使用范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)、管理手段、監(jiān)控措施、考核方法等，并在實(shí)踐中根據(jù)實(shí)際情況不斷對管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂和完善。

對80多項(xiàng)成本費(fèi)用都建立了管理標(biāo)準(zhǔn)，不僅對管理部門的材料、辦公、差旅等管理費(fèi)用進(jìn)行控制，而且將黨、團(tuán)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)及體系維護(hù)費(fèi)、宣傳報(bào)道、圖書資料費(fèi)等專項(xiàng)和單項(xiàng)費(fèi)用支出全部納入管控范圍，形成全方位覆蓋和全過程控制。同時(shí)，著眼于可控和可操作，細(xì)化各項(xiàng)開支的管理標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化費(fèi)用開支關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，如對燃料費(fèi)按單車確定消耗定額，對勞務(wù)費(fèi)劃分了暖氣管線、門鎖、燈具等30多項(xiàng)開支標(biāo)準(zhǔn)，對標(biāo)準(zhǔn)化費(fèi)用按不同項(xiàng)目層級確定修訂定額，對查體費(fèi)按一般人員、女工、家屬、科級、處級的人員類別分別確定了費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，對會(huì)議費(fèi)按每人15元/天確定了就餐標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)議水果按每人10元/天確定接待標(biāo)準(zhǔn)，對一般慰問費(fèi)按慰問對象確定了200~800元/人次的看望標(biāo)準(zhǔn)，對一線慰問分開發(fā)井300元/次、探井小隊(duì)600元/次確定了標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)致的管理使費(fèi)用控制延伸到每一個(gè)管理單元的基本活動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)的制定中，立足于滿足管理的基本需要，如材料費(fèi)每人每月只有91元的指標(biāo)，低值易耗品每人每年只有84元的指標(biāo)，一般辦公電話每月只有60元的指標(biāo)，辦公費(fèi)各單位只有1000元以下的審批權(quán)限，通過始終保持成本管理的“高壓”態(tài)勢，促進(jìn)各項(xiàng)費(fèi)用開支盡量節(jié)約。二是規(guī)范預(yù)算程序。具體的預(yù)算編制過程中，采取成本倒逼的方法，按照年度效益指標(biāo)，排出總成本預(yù)算，然后在總成本預(yù)算中優(yōu)先安排生產(chǎn)性開支，再倒擠出非生產(chǎn)性開支的總限額，從總量上保證各項(xiàng)開支的合理。對各單項(xiàng)非生產(chǎn)性費(fèi)用項(xiàng)目，在預(yù)算平衡中，要求各單位、各部門一切從實(shí)際需要的可能出發(fā)，不考慮以往期間所發(fā)生的費(fèi)用數(shù)額，實(shí)行零基預(yù)算和要素預(yù)算，對每一項(xiàng)費(fèi)用開支詳細(xì)說明開支的理由和數(shù)額，提供充分的依據(jù)，依據(jù)開支標(biāo)準(zhǔn)列明測算公式。