本文作者：翟素娟 單位：徐州醫(yī)學院附屬淮安醫(yī)院

由于絕大多數(shù)醫(yī)院的成本核算僅僅停留在醫(yī)院內(nèi)部科室績效分配上，或以醫(yī)院增收節(jié)支為目標，所以，大多數(shù)醫(yī)院成本核算工作只對科室收支、工作量進行了核算，而未以醫(yī)院開展的醫(yī)療服務項目、病種、診次、床日為核算對象進行系統(tǒng)核算，加上成本核算資料的不完善、不規(guī)范，也就不能為物價部門制定相關(guān)收費標準提供準確的成本數(shù)據(jù)［7］。隨著物價的不斷上漲，人力成本的增加，以及對無形資產(chǎn)的社會和經(jīng)濟效益的忽略，有限的衛(wèi)生資源在區(qū)域內(nèi)沒有得到合理地利用等因素，使物價部門依據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)而制定的部分醫(yī)療服務項目價格、單病種限價等與醫(yī)療服務價值嚴重背離。

醫(yī)院的成本核算項目多、過程繁雜，僅靠手工是不可能完成的，有效的成本管理必須通過完善、高效的信息系統(tǒng)支撐才能準確快速地完成，但目前市場上能真正滿足新的《醫(yī)院財務制度》核算要求的軟件甚少，再加上醫(yī)院計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建立不配套，信息資料傳遞方式落后，有些數(shù)據(jù)處理仍停留在手工操作上，所以大多數(shù)醫(yī)院在進行成本核算時，對所需數(shù)據(jù)也只能從財務報表、會計憑證、賬簿中間接獲取，直接影響了醫(yī)院成本管理水平和管理質(zhì)量的提高。

新《醫(yī)院財務制度》指出：“根據(jù)核算對象的不同，成本核算可分為科室成本核算、醫(yī)療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。成本核算一般應以科室、診次和床日為核算對象，三級醫(yī)院及其他有條件的醫(yī)院還應以醫(yī)療服務項目、病種等為核算對象進行成本核算”。在新的醫(yī)院財務制度實施過程中，醫(yī)院管理者必須充分認識到做好成本核算工作的緊迫性、重要性、系統(tǒng)性和長期性。為此，筆者對公立醫(yī)院如何做好成本核算和管理工作，提出以下幾點建議。

1扎實做好各項基礎(chǔ)工作

(1)建立健全醫(yī)院成本核算組織架構(gòu)。醫(yī)院成本核算涉及到醫(yī)院各個科室及每個職工的切身利益。為保證成本核算工作的順利進行，醫(yī)院應成立以院長為組長、總會計師或主管經(jīng)濟工作的副院長為副組長的成本管理工作領(lǐng)導小組，成員包括財務、信息、人事、后勤、設(shè)備物資、統(tǒng)計、醫(yī)務、護理等相關(guān)部門的負責人。醫(yī)院成本管理工作領(lǐng)導小組在醫(yī)院財務部門設(shè)成本管理工作辦公室，其辦公室作為成本管理工作領(lǐng)導小組的日常辦事機構(gòu)。醫(yī)院財務部門應根據(jù)醫(yī)院自身規(guī)模和業(yè)務量的大小，在本部門設(shè)立成本核算工作崗位，其工作崗位的專職成本會計不得少于2名。醫(yī)院各科室需確定兼職成本核算員；其他職能部門還需確定成本核算專管員，從而形成從上而下的、全員參與的成本核算工作組織與管理架構(gòu)。

(2)加強對各類人員的成本核算培訓工作。醫(yī)院應對管理人員進行成本核算知識的培訓；對財務人員進行會計核算、成本核算基礎(chǔ)知識和技能的培訓；對兼職核算員進行成本核算的業(yè)務知識培訓；對全院職工進行成本核算理念、成本核算管理方法的培訓；對軟件操作人員進行成本核算專業(yè)技術(shù)培訓。

(3)合理劃分成本核算單元。為了滿足科室成本、項目成本、病種成本、床日和診次成本核算的需要，醫(yī)院應將成本核算單元細分到最末級。同時，醫(yī)院應對所有在崗員工，并充分考慮一人多崗的情況，按新《醫(yī)院財務制度》的要求、成本核算方式和規(guī)定，設(shè)置工作人員，為人力成本的合理分攤提供可靠依據(jù)。對在同一期間內(nèi)服務于多個核算單元的、多重角色管理崗位的專業(yè)技術(shù)人員，應根據(jù)其實際出勤情況將其人員經(jīng)費分攤到相應的核算單元。

(4)認真核查資產(chǎn)，梳理收費項目。醫(yī)院應對所有收費項目進行認真梳理，按照國家物價部門規(guī)定的物價代碼、收費項目進行規(guī)范處理，以確保項目成本核算對象的準確。同時，為了實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的傳遞和信息資源的共享，應對所有成本核算要素進行統(tǒng)一編碼。資產(chǎn)的清查是成本核算工作的重要基礎(chǔ)，醫(yī)院應在全面清查資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，借助固定資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)管理平臺，確定所有資產(chǎn)在每個核算單元的占有量，為固定資產(chǎn)折舊的精確分攤，提供真實的、可靠的數(shù)據(jù)資料。

(5)加強網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。醫(yī)院要實現(xiàn)信息系統(tǒng)、會計核算軟件、成本核算軟件等系統(tǒng)的無縫連接，醫(yī)院的成本核算工作，就離不開信息系統(tǒng)的支持。為此，醫(yī)院應在啟用滿足新制度要求的成本核算軟件的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本核算、績效薪酬管理、經(jīng)濟運行分析、成本預算與管理信息化，所有與成本有關(guān)的數(shù)據(jù)，只要在HIS系統(tǒng)、物料(含固定資產(chǎn)管理）系統(tǒng)、人事考勤系統(tǒng)和會計核算等系統(tǒng)中錄入一次，就能為后續(xù)系統(tǒng)所調(diào)用，實現(xiàn)真正意義上的、各系統(tǒng)的無縫連接。

2完善成本管理機制，優(yōu)化成本控制

(1)建立科學的成本控制系統(tǒng)。醫(yī)院對成本管理應充分利用專業(yè)成本核算平臺，全面核算醫(yī)院、科室、項目、病種成本，編制成本報表。同時，醫(yī)院還應結(jié)合成本核算的結(jié)果，開展較全面的成本分析，即通過事前建立預算管理制度，制定成本核算計劃或目標；事中對成本變動情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，適時做出成本差異的調(diào)整和控制；事后在成本管理時，將有關(guān)指標與績效掛鉤，實現(xiàn)對成本的事前、事中、事后的連續(xù)跟蹤與全程控制，達到成本最優(yōu)化、社會經(jīng)濟效益最大化的目標。

(2)嚴格控制可變成本，實行物資招標采購。醫(yī)院應對衛(wèi)生材料、辦公用品、水、電、氣等科室可控成本實行定額管理，對超定額部分應分析原因或直接與績效掛鉤。醫(yī)院的藥品、材料等物資的采購價格直接關(guān)系到醫(yī)療成本的高低。因此，醫(yī)院對制定物資采購計劃、購貨、保管等不相容的崗位進行分離，并對采購物資實行公開招標采購，以達到控制醫(yī)療成本的目的。同時，為了減少不必要的資金占用以及降低物資儲備成本，醫(yī)院對物資可采取零庫存管理模式。

(3)制定預算控制標準，建立有效的激勵獎罰機制。醫(yī)院應制定科學、合理地費用開支標準，嚴格費用審批權(quán)限，做到每筆支出有章可循，也便于對費用支出的情況進行審核和控制。醫(yī)院應建立有效地全成本控制激勵獎罰機制，充分調(diào)動每位職工的主觀能動性，變被動控制為主動節(jié)約。

(4)實行全成本核算，完善成本核算機制。醫(yī)院應明確區(qū)分醫(yī)院內(nèi)部不同的責任主體，并根據(jù)不同類別、不同性質(zhì)的成本進行分類，以確定核算單位，其核算單位包括行政職能部門、醫(yī)技科室、直接醫(yī)療類門診科室。醫(yī)院通過成本管理建立最基礎(chǔ)的單元，從源頭控制費用，使全員成本意識普遍得到加強。醫(yī)院樹立全員成本核算的理念，使醫(yī)院實現(xiàn)低耗、優(yōu)質(zhì)、高效的管理成為可能。另外，醫(yī)院完成成本考核工作需要職能部門的共同協(xié)作配合，以進一步完善規(guī)章制度和成本分攤的方法；利用成本報表分析，評價醫(yī)院的經(jīng)營狀況及科室運營情況，有效的控制成本，以實現(xiàn)增收節(jié)支。醫(yī)院要實現(xiàn)會計核算、成本核算、科室（績效）考核、信息系統(tǒng)等技術(shù)平臺的數(shù)據(jù)共享，醫(yī)院就必須組織財務科、信息科聯(lián)合“南京凱唱軟件有限公司”，以實現(xiàn)各子系統(tǒng)間的連接，從而細化和明確成本核算單元以及完成費用分攤工作。