國家為推進(jìn)公共衛(wèi)生服務(wù)工作，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、婦幼保健機(jī)構(gòu)等基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)推行績效工資，從出發(fā)點(diǎn)來講對調(diào)動基層衛(wèi)生人員積極性應(yīng)該有很大促進(jìn)，但實(shí)施效果來看，到底怎么樣？

一、基層衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)放績效工資的現(xiàn)狀

最近走訪一些省市，了解一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、婦幼保健站（所），多數(shù)地市已執(zhí)行了績效工資制，但普遍存在發(fā)放績效工資平均化的突出問題。如2011年5月某市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（原鄉(xiāng)衛(wèi)生院）按照編制人員撥付的個(gè)人基本績效工資公布后，骨干員工議論紛紛，牢騷滿腹，紛紛抱怨干得再多也沒用。2012年5月黃山某醫(yī)院同樣執(zhí)行70%基礎(chǔ)績效工資固定化發(fā)放后，員工收入與去年同比升幅83%，然而醫(yī)院依然發(fā)展遲緩、員工抱怨，積極性并沒有真正地調(diào)動起來。原因何在？原來他們的績效工資是根據(jù)個(gè)人檔案工資級別套算出來的，每個(gè)人的工資都有大幅增加，人人都有份，只要正常出勤，都可以正常發(fā)放滿額的基礎(chǔ)性績效工資（占績效工資70%）。

這不仍然是干好干壞一個(gè)樣么？員工的積極性怎么能真正調(diào)動上來？這種作為70％的基礎(chǔ)性績效工資按人頭、按個(gè)人檔案工資人人定時(shí)發(fā)放，不與個(gè)人工作量、工作質(zhì)量、個(gè)人表現(xiàn)等掛鉤，其結(jié)果就是典型的績效工資大鍋飯。

二、績效工資發(fā)放平均化產(chǎn)生的原因

首先是管理者缺乏對績效工資的正確認(rèn)識：績效工資應(yīng)該是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)程度和勞動量大小確定崗位價(jià)值，在確定績效工資總量的基礎(chǔ)上，根據(jù)個(gè)人所從事的崗位（崗位價(jià)值）結(jié)合員工個(gè)人的勞動貢獻(xiàn)產(chǎn)出成果為依據(jù)支付的勞動報(bào)酬，也就是每個(gè)人的績效工資高低應(yīng)該由員工所從事的崗位價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)值兩個(gè)關(guān)鍵因素決定，前者是崗位評價(jià)出來的，具有一定相對穩(wěn)定性；后者是通過績效考核而確定的，具有浮動性，因此績效工資應(yīng)是一種具有浮動性的工資。

推行績效工資主要核心目的在于通過建立各級崗位績效評價(jià)體系，每月定期依據(jù)崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)員工個(gè)人做到多少，做得怎么樣，實(shí)現(xiàn)每個(gè)人做得多少不一樣、做得好壞不一樣。也就是以貢獻(xiàn)論英雄，是個(gè)人工作成績和勞動結(jié)果的集中數(shù)量化的具體體現(xiàn)，最終以實(shí)際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。個(gè)人待遇高低由個(gè)人決定，個(gè)人待遇跟著個(gè)人貢獻(xiàn)走，由此來調(diào)動員工積極性，這應(yīng)該是我們所期望推行績效工資的目的。然而目前部分基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，缺乏觀念上的轉(zhuǎn)變，機(jī)械地將績效工資按照個(gè)人檔案工資級別套算績效工資，有的地方規(guī)定將績效工資的70％作為基礎(chǔ)性績效工資，按出勤支付，由財(cái)政撥付；而另30％作為獎勵性績效工資，由所在基層機(jī)構(gòu)自籌解決。其結(jié)果導(dǎo)致很大部分人員產(chǎn)生自我滿足感，不用多干就可以拿到70％，何必那么辛苦多看病人，又承擔(dān)醫(yī)療糾紛風(fēng)險(xiǎn)。這樣自我滿足的心理引發(fā)一些員工不愿意多干、不愿意接診病人尤其是有一定風(fēng)險(xiǎn)的病人、推諉病人的現(xiàn)象陸續(xù)展現(xiàn)出來。

三、破解績效工資發(fā)放平均化的難題

第一是轉(zhuǎn)變觀念。沒有觀念轉(zhuǎn)變，不可能拉開差距。轉(zhuǎn)變觀念要從衛(wèi)生行政主管部門抓起，需要他們深入調(diào)研，了解真實(shí)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人員狀況，轉(zhuǎn)變思想，實(shí)行全績效工資浮動制或者至少70％用于浮動。上級需要監(jiān)督績效工資的發(fā)放，必須堅(jiān)持合理公平拉開人與人之間的差距。第二是教會基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)掌握建立科學(xué)的績效管理體系的方法，沒有方法就無法公平合理拉開人與人之間分配差距。第三是基層管理人員要掌握績效管理技巧，將基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)所需要管理的醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)、公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目等工作全面融入績效管理體系內(nèi)，按崗位職責(zé)必須將個(gè)人工作量、醫(yī)療安全質(zhì)量、服務(wù)患者滿意程度等等要素，與個(gè)人績效考核結(jié)果相掛鉤。

通過評估這些關(guān)鍵要素影響決定個(gè)人績效工資收入水平，實(shí)現(xiàn)績效工資真正起到激勵優(yōu)秀員工、調(diào)動員工積極性、懲罰懶散不愿做事的員工，將績效工資落在實(shí)處，所以各級管理者亟待補(bǔ)齊績效管理這一課。武漢武昌首義路社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心自2009年6月1日起推行績效管理工作，對各級崗位實(shí)行績效考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)上突出社會公益性，員工績效工資高低由個(gè)人績效考核結(jié)果決定，使中心工作得到長足發(fā)展，員工滿意度、居民滿意度、患者滿意度等得到明顯提升，2010年獲得湖北省示范社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，2011年獲得全國示范社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，先后有來自全國各地衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的3600人次參觀學(xué)習(xí)，得到同行和上級認(rèn)可。其他如武漢江夏區(qū)五里街社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、湖北黃石市黃石崗社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心等，在實(shí)施績效工資中與績效管理有效對接取得非常好的效果。