2007年美國發(fā)生了次貸危機(jī)，隨后其不斷演變成了全球金融危機(jī)。這次危機(jī)給世界各國的經(jīng)濟(jì)帶來了不同程度的影響，尤其是西方發(fā)達(dá)國家，資金鏈出現(xiàn)斷裂的企業(yè)隨處可見。危機(jī)對中國的經(jīng)濟(jì)同樣產(chǎn)生了影響，給中國的企業(yè)帶來了破壞，但同時它也給中國企業(yè)帶來了進(jìn)入國外市場的機(jī)會，而這樣的機(jī)會，在金融危機(jī)發(fā)生之前可能根本不會給我們。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，全球跨國并購活動明顯減速。而我國卻逆勢而為，中國企業(yè)家利用了這次機(jī)會，加快了走出去的步伐，進(jìn)行了大規(guī)模的海外并購。同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，一個國家在國際市場上的話語權(quán)很大程度上依賴于其有多少跨國公司以及這些跨國公司實力的強弱。一個企業(yè)想要不斷成長，增強自身實力，擴(kuò)展全球市場，一個很重要的方式就是跨國并購?？鐕①從茏尮驹谙鄬^短的時間里，獲得資源、品牌、技術(shù)、管理經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，較快地打開國外市場。所以，由于經(jīng)濟(jì)的全球化、我國綜合國力的提高、金融危機(jī)的影響、企業(yè)自身實力的增強等多方面的因素，我國企業(yè)目前進(jìn)行的積極的跨國并購是正常的企業(yè)行為，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然過程。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“走出去”戰(zhàn)略的實施，跨國并購是我國企業(yè)發(fā)展的必然過程。在跨國并購中會遇到很多風(fēng)險和問題，企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的戰(zhàn)略來提高并購成功率，是本文要討論的問題。

1.選擇合適的目標(biāo)企業(yè)

在實施并購前，并購方應(yīng)該客觀把握自己企業(yè)的優(yōu)劣勢，選擇合適的并購對象。因為目標(biāo)企業(yè)選擇的正確與否，有時候可能關(guān)系到整個企業(yè)的生死存亡。企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，制定詳細(xì)的海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃是并購的前提。并購方在進(jìn)行目標(biāo)選擇時，除了要考慮企業(yè)自身發(fā)展的需要、母國政府對所并購活動的影響等外，還要重點考察目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營潛力，東道國政府對并購活動的干預(yù)程度。

2.制定詳細(xì)的并購方案

企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、考察小組和中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的調(diào)查分析報告，對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展前景等有了較為清晰的了解。下面的工作就是為并購進(jìn)行直接的準(zhǔn)備和接觸，這需要企業(yè)制定詳細(xì)的并購方案。該方案應(yīng)該包括很多方面，比如并購的資金來源、并購交易方式、并購整合策略等，其中的幾個關(guān)鍵策略:

(1)公關(guān)策略。

在跨國并購交易中，涉及到的各種關(guān)系比國內(nèi)并購要復(fù)雜的多。成功并購的買方企業(yè)，都應(yīng)該十分注重工會、目標(biāo)企業(yè)高層、主要控制方、政府及相關(guān)部門、媒體等各種內(nèi)外部公關(guān)關(guān)系的建立。

(2)談判策略

并購方希望能以合理的價格得到期望的資產(chǎn)、降低交易成本，減少時間的浪費、限制不必要的和無法補償?shù)闹С?、同時在交易中盡量不做或少做承諾。

(3)并購形式

所謂并購的形式，其實就是指并購方并購目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)容，外部表現(xiàn)就是:兼并目標(biāo)公司、收購目標(biāo)公司部分或全部資產(chǎn)、收購目標(biāo)公司部分或全部股票。我國企業(yè)在整體實力、企業(yè)形象等方面與國外一些大型的跨國公司相比還存在一定差距，所以，建議我國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時應(yīng)該循序漸進(jìn)，先以合資或合作的方式融入到國際市場中，穩(wěn)步樹立良好的企業(yè)形象，通過收購少部分股權(quán)學(xué)習(xí)國外的一些比較先進(jìn)的管理經(jīng)驗、學(xué)習(xí)國際市場的游戲規(guī)則、在國際市場上不斷歷練，從而不斷提高企業(yè)的國際經(jīng)營管理經(jīng)驗，實現(xiàn)進(jìn)一步全資并購國外企業(yè)的成功率，減少并購風(fēng)險。

(4)融資方式。

企業(yè)的融資來源有兩個:內(nèi)部融資和外部融資。由于跨國并購涉及的交易金額相對較大，企業(yè)內(nèi)部實力有限，所以，在跨國并購中基本采取的是以外部融資為主，內(nèi)部融資為輔的融資方式。國際性的銀團(tuán)貸款是目前我國大型企業(yè)取得跨國并購資金的一個主要來源。在選擇融資支付方式時，要考慮企業(yè)自身資金結(jié)構(gòu)、財務(wù)籌資狀況、匯率風(fēng)險、并購金額、融資成本、政策環(huán)境、國際稅收等因素，對這諸多因素進(jìn)行綜合分析，選擇對企業(yè)最有利的一種方式。

3.有計劃地進(jìn)行并購整合

在跨國并購中，兩個或兩個以上不同國家的公司，在企業(yè)文化、經(jīng)營風(fēng)格、管理特點等方面都會存在諸多的不同。即便是兩家戰(zhàn)略互補性很強的公司，也有可能因文化、人員和管理整合等出現(xiàn)問題而收效甚微，甚至以失敗告終。并購后的整合過程是一個非常耗費時間、精力和金錢的過程，需要企業(yè)巨大的努力，包括并購雙方在文化差異、經(jīng)營管理、營銷渠道等各個方面的整合。企業(yè)在進(jìn)行并購后，關(guān)于整合管理可以通過兩個步驟來完成。

3.1制定完整的并購整合計劃。并購方在進(jìn)行跨國并購前必須認(rèn)真準(zhǔn)備一項完整的并購整合規(guī)劃，確定具體的整合目標(biāo)、工作進(jìn)程、整合時間表，包括明確的整合工作范圍、涉及到的企業(yè)員工和中高級管理層，以及相應(yīng)的溝通計劃等。并購方企業(yè)可以成立一個并購整合專項小組，由這個小組進(jìn)行整個并購整合工作。

3.2進(jìn)行具體的整合實施，包括組織和流程的調(diào)整，人員的裁減、安排和調(diào)配，企業(yè)運營和職能的調(diào)整等。其實這部分的工作即使是在整合完成后，也應(yīng)該給予跟蹤。在對人力資源、組織結(jié)構(gòu)等調(diào)整的同時，并購雙方企業(yè)文化的整合也必須是同步進(jìn)行和完成的，以便排除阻礙，創(chuàng)造一個新的屬于并購方和被并購方員工共同的企業(yè)，從而實現(xiàn)雙方的預(yù)期目標(biāo)。

在進(jìn)行文化整合時具體可以通過以下4個步驟來進(jìn)行包括:①進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略愿景的溝通:并購整合專項小組應(yīng)該積極地利用各種有效渠道，盡量與所有員工溝通并購的潛在利益，聽取并購雙方員工的想法和意見，讓大家明白并購的動力，并就企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)愿景達(dá)成共識。②企業(yè)文化評估:_對并購雙方企業(yè)文化存在的差異進(jìn)行全面系統(tǒng)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)已存在的企業(yè)價值觀以及相應(yīng)的組織架構(gòu)，并對將要面臨的挑戰(zhàn)達(dá)成共識。在具體的調(diào)查電并購整合專項少組可佩卿雙方的企業(yè)文化特征進(jìn)行針對性的比較，比如在市場經(jīng)營、成本控制方面、風(fēng)險管理等方面。一些歐美等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)往往在經(jīng)營管理和風(fēng)險控制方面有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫润w系，這是我國企業(yè)在對歐美等一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)進(jìn)行并購時，應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方。③企業(yè)文化整合設(shè)計:在明確了戰(zhàn)略愿景以及文化差異的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步明確未來的整合對組織戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的要求，在組織結(jié)構(gòu)整合與企業(yè)文化整合之間求得平衡。④企業(yè)文化整合實施:在前面工作的基礎(chǔ)之上，并購整合專項小組需要建立新的員工行為準(zhǔn)則來實現(xiàn)企業(yè)文化整合的目標(biāo)，獎勵員工正確合理的行為，并對那些阻礙新文化的人給予懲戒。