基于業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)體系實(shí)踐研究

　　【摘 要】 財(cái)務(wù)部門作為公司的參謀部門，掌握著全方位的經(jīng)營(yíng)信息。其與業(yè)務(wù)部門的高效融合、持續(xù)協(xié)同，對(duì)推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展具有重要的指導(dǎo)意義。結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，深度總結(jié)和提煉了D乘用車公司開展業(yè)財(cái)融合活動(dòng)的問題和收獲。實(shí)際上，D乘用車公司以業(yè)財(cái)融合為著力點(diǎn)開展管理會(huì)計(jì)實(shí)踐，以全面預(yù)算管理推進(jìn)財(cái)務(wù)管理升級(jí)，以實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)研究和收益管理為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，打造“1+N”管理會(huì)計(jì)平臺(tái)提升公司管理效率，實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全方位支撐。

　　【關(guān)鍵詞】 業(yè)財(cái)融合; 管理會(huì)計(jì); 全面預(yù)算管理

　　《中國(guó)管理信息化》(原：中國(guó)管理信息化(綜合版))(半月刊)本刊為國(guó)內(nèi)獨(dú)一份管理信息化專業(yè)媒體,其內(nèi)容將繼續(xù)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息化為核心內(nèi)容，并逐步向全面的管理信息化領(lǐng)域擴(kuò)展。

　　一、引言

　　D乘用車公司是D集團(tuán)公司依據(jù)總體規(guī)劃，自主投資組建的集研發(fā)、制造、銷售D自主品牌乘用車為核心的全新事業(yè)部，在D公司自主品牌戰(zhàn)略中居關(guān)鍵地位。D乘用車公司目前采用SAP信息管理系統(tǒng)，各部門配備財(cái)務(wù)聯(lián)絡(luò)員，基本建立了有效的業(yè)財(cái)溝通機(jī)制。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入緩增長(zhǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻的新時(shí)期，D公司發(fā)展將面臨比以往更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　面對(duì)日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，公司內(nèi)部通過不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理體制等變革來求生存與發(fā)展。財(cái)務(wù)管理為適應(yīng)公司變革，提供最優(yōu)決策，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，將財(cái)務(wù)視角延伸至業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)有機(jī)融合，推動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。

　　二、業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中管理會(huì)計(jì)體系面臨的主要問題

　　業(yè)財(cái)融合重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，二者360度全融合，包括發(fā)展理念融合、知識(shí)分享、組織協(xié)同、流程互融、系統(tǒng)對(duì)接等[ 1 ]。管理會(huì)計(jì)工作是業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)實(shí)載體，業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)工作的前提和基礎(chǔ)，兩者相輔相成，互相補(bǔ)充。但是具體實(shí)施業(yè)財(cái)融合的流程不可能一蹴而就，會(huì)面臨諸多困難，其中具有共性的難點(diǎn)包括：

　　(一)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理無法同向

　　第一，業(yè)務(wù)部門更加重視“開源增量”目標(biāo)，主要關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成程度，不會(huì)過度關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)背后的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效果。與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門主要關(guān)注“節(jié)流增值”目標(biāo)，注重價(jià)值管理，提升資源的使用效率和效益。

　　第二，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作相互獨(dú)立，關(guān)聯(lián)性較低，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員撰寫的財(cái)務(wù)報(bào)告總是干澀地研究數(shù)據(jù)，分析財(cái)務(wù)。例如，財(cái)務(wù)的銷量數(shù)據(jù)分析只能看到下降或是未完成目標(biāo)的結(jié)果，但是未能結(jié)合銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析出各車型所在區(qū)隔與競(jìng)品的比較，也沒有各專營(yíng)店提車達(dá)成矩陣，所以難以為經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)，導(dǎo)致很多財(cái)務(wù)分析結(jié)論不具有很強(qiáng)的可操作性。剖析其深層次原因就是財(cái)務(wù)分析脫離了產(chǎn)生數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)，不能滿足公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。

　　(二)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)未有效銜接，業(yè)財(cái)系統(tǒng)存在明顯的信息壁壘

　　業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息之間無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交互、共享和流動(dòng)[ 2 ]。眾所周知，當(dāng)前公司業(yè)務(wù)種類繁多，部分業(yè)務(wù)代碼規(guī)則和計(jì)價(jià)方式口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致系統(tǒng)接口經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸問題。例如，SAP存貨結(jié)算不能自動(dòng)校驗(yàn)，人力資源管理系統(tǒng)(EHR系統(tǒng))的人工成本數(shù)據(jù)與SAP系統(tǒng)未銜接，預(yù)算和合同管理系統(tǒng)(BMS系統(tǒng))與SAP系統(tǒng)未能完全銜接，導(dǎo)致部分專業(yè)數(shù)據(jù)不能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)因此也無法追溯相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成了業(yè)務(wù)孤島，企業(yè)財(cái)務(wù)體系無法實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制和事后分析一體化。

　　(三)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的調(diào)整效果不佳，自控能力相對(duì)較弱

　　從財(cái)務(wù)視角看，財(cái)務(wù)固有的制度性和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的專有性決定了：一方面，由于預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)不足，導(dǎo)致績(jī)效考核不到位，引導(dǎo)力較弱;另一方面，由于財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)掌握不夠深入，審檢結(jié)果、歷史價(jià)格數(shù)據(jù)未能形成系統(tǒng)數(shù)據(jù)，議價(jià)能力不足，后期費(fèi)用改善乏力。這些導(dǎo)致財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)部門的直接促進(jìn)作用和工作成效體現(xiàn)不明顯[ 2 ]，與此同時(shí)，業(yè)務(wù)部門也認(rèn)為財(cái)務(wù)干涉了業(yè)務(wù)的具體工作，所以業(yè)務(wù)有關(guān)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門的具體指導(dǎo)意見存在一定的抵觸。兩者在業(yè)務(wù)方向和考核標(biāo)準(zhǔn)上的差異導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的互動(dòng)效果不佳，自控能力相對(duì)較弱。

　　三、D乘用車公司業(yè)財(cái)融合管理會(huì)計(jì)體系實(shí)踐

　　D乘用車公司為了使企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)高效的配置和使用，財(cái)務(wù)部門提前準(zhǔn)備，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握公司發(fā)展過程中各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息，如成本收益、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作密切聯(lián)系，動(dòng)態(tài)融合，建立了以全面預(yù)算管理推進(jìn)財(cái)務(wù)管理升級(jí)，以基準(zhǔn)成本支持公司業(yè)務(wù)鏈的成本管理，以實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)研究和內(nèi)部控制報(bào)告為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，以平衡計(jì)分卡等管理手段保障公司發(fā)展戰(zhàn)略落地，以信息化手段提升公司管理效率的管理會(huì)計(jì)體系，從而達(dá)到管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略全方位保障的目的。

　　(一)制度流程方面，形成以預(yù)算和收益牽頭的健全、高效的管理會(huì)計(jì)制度體系

　　D乘用車公司業(yè)財(cái)融合管理會(huì)計(jì)制度體系，是以《全面預(yù)算管理辦法》和《商品收益管理辦法》為抓手，讓財(cái)務(wù)崗位員工在參與業(yè)務(wù)決策過程中，從業(yè)務(wù)的源頭開始參與和監(jiān)控。通過了解公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息，借助財(cái)務(wù)分析模型對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的各種不確定性因素進(jìn)行精確分析，提前預(yù)警，降低公司決策者的決策風(fēng)險(xiǎn)，具體見圖1。

　　(二)全面預(yù)算管理推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，動(dòng)態(tài)預(yù)算助力信息化戰(zhàn)略決策

　　全面預(yù)算管理是具有計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對(duì)公司相關(guān)經(jīng)營(yíng)流動(dòng)、投融資流程和財(cái)務(wù)流程的未來預(yù)期進(jìn)行監(jiān)控的管理行為及制度安排[ 3 ]。通過全面預(yù)算管理來促進(jìn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合是非常有效的手段，其主要功能包括：

　　1.全面預(yù)算管理輔助業(yè)務(wù)洽談和合同簽訂

　　預(yù)算管理在D乘用車公司業(yè)財(cái)融合過程中所起的作用有：(1)采購(gòu)產(chǎn)品時(shí)，財(cái)務(wù)可以參與比較權(quán)衡自制成本與外購(gòu)成本的高低，同時(shí)需要注意的業(yè)務(wù)包括公司產(chǎn)能、采購(gòu)商品的質(zhì)量、機(jī)會(huì)成本等，這些工作由業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門協(xié)同合作效果最佳。(2)銷售商品時(shí)，財(cái)務(wù)參與商務(wù)政策的制定，借助財(cái)務(wù)管理模型做好財(cái)務(wù)綜合評(píng)估，避免業(yè)務(wù)部門思維的功利性。

　　預(yù)算管理能夠幫助D乘用車公司在業(yè)財(cái)融合過程中規(guī)避各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是資金管理和稅收籌劃方面的財(cái)務(wù)損益，主要包括：(1)資金風(fēng)險(xiǎn)。盡量避免先交錢后供貨的不平等條款。(2)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體告知可能存在的所有稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如服務(wù)提供方的納稅人屬性，合同價(jià)款的增值稅風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)票類型、稅率、時(shí)間要求等。同時(shí)，建議將合同中增值稅單獨(dú)列示，這樣可以減少部分印花稅。

　　2.進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算預(yù)警功能

　　(1)每月開展“N+3+X”月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)工作，對(duì)每項(xiàng)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置預(yù)警值，在預(yù)算員會(huì)議和公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì)通報(bào)。若年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，則下發(fā)預(yù)算嚴(yán)控指標(biāo)。

　　(2)對(duì)銷量結(jié)構(gòu)進(jìn)行周滾動(dòng)預(yù)測(cè)分析，實(shí)時(shí)跟蹤動(dòng)態(tài)銷售結(jié)構(gòu)，引領(lǐng)業(yè)務(wù)增加邊際貢獻(xiàn)大的車型銷量。

　　通過以上措施實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全業(yè)務(wù)流程分析、評(píng)估和預(yù)警提示，為公司運(yùn)營(yíng)效率、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、輔助決策等提供有價(jià)值的信息支持。

　　3.考核評(píng)價(jià)

　　在業(yè)財(cái)融合過程中，通過平衡計(jì)分卡確保戰(zhàn)略落地。D乘用車公司構(gòu)建了35個(gè)財(cái)務(wù)類KPI績(jī)效考核指標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、銷售邊際貢獻(xiàn)、單車材料降成本率、預(yù)測(cè)偏差率、追償收入回收率等，將“可管、可控、可提升價(jià)值創(chuàng)造能力”的各類資源分配到各成本中心，實(shí)現(xiàn)“任務(wù)、資源、權(quán)利、激勵(lì)”等縱向覆蓋，提升基層組織工作動(dòng)力。

　　預(yù)算類具體分析管理模型工具見表1。

　　(三)全價(jià)值鏈商品收益管理

　　全價(jià)值鏈商品收益管理是財(cái)務(wù)部門打破公司各個(gè)環(huán)節(jié)的工作邊界，包括采購(gòu)、商務(wù)政策設(shè)計(jì)、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、投融資設(shè)計(jì)、信息網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等，充分貫徹“全員主動(dòng)參與和全流程監(jiān)督控制”的成本管理要求，從細(xì)節(jié)入手，不放過企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理中的每一個(gè)“盲點(diǎn)”，進(jìn)一步開源節(jié)流，形成有效的成本壓力傳遞機(jī)制，讓公司運(yùn)行中的每一個(gè)參與者都能夠形成“節(jié)約”的成本效益意識(shí)[ 4 ]。

　　在新車型開發(fā)環(huán)節(jié)，D乘用車公司商品收益部門從業(yè)務(wù)規(guī)范、成本效益、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目可行性進(jìn)行判斷，設(shè)定整車收益目標(biāo)，分解并平衡各項(xiàng)成本費(fèi)用目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門設(shè)立“開發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)”，在整個(gè)車型生命周期內(nèi)要求業(yè)務(wù)部門承接整車材料成本目標(biāo)且分解到具體零部件，并負(fù)責(zé)建立零部件標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用及資本投入情況進(jìn)行持續(xù)跟蹤分析及管控，合理配置營(yíng)銷資源，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目完成后，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)評(píng)估項(xiàng)目的實(shí)施效果，重點(diǎn)論證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益和投入成本，控制業(yè)務(wù)的事后評(píng)價(jià)結(jié)果質(zhì)量。

　　對(duì)于應(yīng)收賬款、長(zhǎng)庫(kù)齡等風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)”，與業(yè)務(wù)合作全程監(jiān)控，實(shí)時(shí)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)于營(yíng)銷新模式的業(yè)務(wù)如電動(dòng)出行、自動(dòng)駕駛、共享經(jīng)濟(jì)等，財(cái)務(wù)部門設(shè)立“新業(yè)務(wù)項(xiàng)目財(cái)務(wù)”，從源頭介入，全程參與，實(shí)時(shí)服務(wù)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互協(xié)作，共同達(dá)到項(xiàng)目收益目標(biāo)。

　　綜上所述，D乘用車公司在業(yè)財(cái)融合過程中收益類別的分析管理模型工具見表2。

　　(四)“1+N”管理會(huì)計(jì)平臺(tái)

　　D乘用車公司基于“集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”原則，打造“1+N”管理會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)深度融合(見圖2)。其中“1”是管理會(huì)計(jì)綜合集成平臺(tái)，“N”是N個(gè)分維度平臺(tái)。業(yè)財(cái)融合所需要的相關(guān)數(shù)據(jù)均來自此業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)職能、技術(shù)職能和財(cái)務(wù)職能三類數(shù)據(jù)的收集、融合、管控核算，實(shí)現(xiàn)從紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到標(biāo)準(zhǔn)有效的業(yè)財(cái)信息的轉(zhuǎn)換。

　　D乘用車公司“全面預(yù)算管理與商品收益管理相結(jié)合”的管理會(huì)計(jì)模式適用于我國(guó)大部分大型制造企業(yè)。企業(yè)通過構(gòu)建完善的業(yè)財(cái)融合體系，不僅將企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等各方面融為一體，而且能夠給決策層提供整套的數(shù)據(jù)和決策支持。它可以告訴決策者銷售如何定價(jià)，預(yù)算怎么去做，如何把錢花在刀刃上，成本如何控制等，是一項(xiàng)一舉多贏的戰(zhàn)略決策。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　D乘用車公司通過開展業(yè)財(cái)融合，不僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各類業(yè)務(wù)活動(dòng)有極大的支撐作用，而且有利于從戰(zhàn)略層面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是美中不足的是，業(yè)財(cái)融合的開展一定要在公司范圍內(nèi)自上而下貫徹實(shí)施，一定要留足業(yè)財(cái)融合實(shí)施的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。否則，沒有公司領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力支持和經(jīng)費(fèi)支撐，業(yè)財(cái)融合可能無法落地。

　　基于D乘用車公司開展業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，課題組認(rèn)為業(yè)財(cái)融合的實(shí)施需要管理者能夠沉下心，腳踏實(shí)地，以企業(yè)實(shí)際情況作為出發(fā)點(diǎn)，逐步完善和提高。在具體實(shí)施過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該列出項(xiàng)目時(shí)間表，分階段、分步驟推進(jìn)，不要急于求成，注重先量變后質(zhì)變的思路。同時(shí)項(xiàng)目的逐步推進(jìn)需要堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)、底層實(shí)踐實(shí)施的資源保障等全項(xiàng)目周期統(tǒng)籌，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合管理會(huì)計(jì)有的放矢，效益最大化。●

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